PMP的第一部分-整合管理

PMP的第一部分-整合管理

整合的作用:

1.资源分配,平衡需求(人力,资源,如变更情况)

2.研究各种备选方案(各种解决方案)

3.为实现目标而裁剪过程

4.管理各个项目的依赖关系

整合什么呢:(贯穿整个项目)

1.整合知识层面:(十大知识领域)

2.整合背景层面:(需求理解,商业价值)

3.整合过程层面:(如工作绩效信息转为绩效报告向上级汇报)

谁负责:项目整合管理整个(最终责任)由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移。

 

如何整合:项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理，以便

更好地实现项目目标以及交付项目效益。

在适应型环境下，项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确

保团队有能力应对变更。团队成员需要具备广泛的技能基础。

注:项目整合管理的“发展趋势和新兴实践”

项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。

⚫ 与整合管理过程相关的发展趋势包括：

➢ 使用自动化工具（如PMIS）

➢ 使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进相关方参与到问题解决中）

➢ 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）

➢ 增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理）

➢ 混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用）

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注:在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素

迭代和敏捷方法中：

团队成员以领域专家的身份参与整合管理：

----团队成员自行制定计划

----团队成员自行决定各个组件的整合方式

⚫

与传统方法的比较：

----对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队。

----项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则更利于合作型决策氛围

 

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7大过程:

1.制定项目章程

2.制定项目管理计划

3.指导与管理项目工作

4.管理项目知识

5.监控项目工作

6.实施整体变更控制

7.结束项目或阶段

 

1-制定项目章程(立项书)由发起人批准 (启动组)

作用:正式批准项目并授权项目经理，确立项目的正式地位。项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规

划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前）

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经

理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。

通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要.

输入:

1. 商业文件：虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然

不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出

相关建议。

商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和

成本效益分析。

效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定

的效益衡量机制。

2. 协议(谅解备忘录,服务品质协议,意向书)：为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。

工具和技术:

1. 专家判断：任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是

专家。

2. 头脑风暴：短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量。

3. 焦点小组：主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流。(多对多)

4. 访谈：一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息。

5. 会议管理：会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面

的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好。

输出:

1. 项目章程

项目经理的职责和职权（项目章程中最重要的一点）

项目目的、目标、成功标准；

高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（范围）

总体里程碑进度计划；（进度）

预先批准的财务资源；（成本）

关键相关方名单；（资源的预分派）

整体项目风险；（风险）

项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

（遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的，很有可能就是选择项

目章程；项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参

与者的角色和职责达成共识）

2. 假设日志

高层级的假设条件与制约因素通常纳入项目章程。

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。

制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。

 

2-制定项目管理计划(规划组后期)(由主要相关方批准)

作用:整合所有子计划为一份综合项目管理计划的过程。

特点:

1.应对敏捷性适应性强

2.渐进明细

3.基准化

1. 项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。

2. 其他过程的输出：其他规划过程所输出的子计划和基准。

 

工具和技术

1. 核对单（CheckList）：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划

是否包含所需全部信息。

2. 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。

3. 会议：kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：

（1） 传达项目目标

（2） 获得团队对项目的承诺

（3） 阐明每个相关方的角色和职责

项目管理计划应该获得主要相关方的一致认可.

输出:(18个项目管理计划 其中有指南型计划,实体型基准.这些经过变更流程才可修改的)

综合的项目管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、

成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划。

范围基准、进度基准、成本基准。

绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法

项目管理计划是“文件”，但是不是“项目文件(33个 团队自行维护,如问题日志,工作记录)”，见P89页的表4-1

 

 

3-指导与管理项目工作(执行组)

定义:执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

输入:

1. 项目管理计划：先有计划后执行，如有变化走变更。

2. 批准的变更请求：注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程。

工具和技术:

1. PMIS系统：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收

集与发布系统

输出:

1. 可交付成果：具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。

2. 工作绩效数据：原始观察结果和测量值。

3. 问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。在整个项目生命周期

应该随同监控活动更新问题日志。

问题日志的三要素：问题、责任人、解决期限。

4. 变更请求：预防措施抗风险(事前预防)、纠正措施纠偏差(事后纠正,进度慢)、缺陷补救补质量(如有次品)、更新.(一般改计划(或基准)).

 

4-管理项目知识(执行组)

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组

织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段。

显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识(经验教训登记册.图书馆服务)

隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或

关注他人的知识。

输入:

1. 可交付成果：可包括项目管理计划的组成部分。

工具和技术:

1. 知识管理：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生

成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互

动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以

用虚拟互动来维护这种信任关系。

2. 信息管理：编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强

化，并促进向隐性知识的延伸.

输出:

1. 经验教训登记册：在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在

项目或阶段结束时归入经验教训知识库。

经验教训或者组织过程资产是为了有利于未来的项目的。当题目说到当

前项目如何有利于未来的项目，一律选择“更新组织过程资产”或

“总结经验教训”之类的选项。

 

5-监控项目工作(监控组)

跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的

过程。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一。

输入:

1. 工作绩效信息：工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效

信息，工作绩效信息是本过程的重要输入。

2. 进度预测：了解

3. 成本预测：了解

工具和技术:

1. 备选方案分析：选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案。

2. 成本效益分析：确定最节约成本的措施。

3. 根本原因分析：识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生。

4. 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施。

5. 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异

输出:

1. 工作绩效报告：根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发

送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注。

 

6-实施整体变更控制(监控组)项目经理对此负最终责任.

定义:实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、

项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定

了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录。

需要了解变更对进度的影响和对成本等等各方面的影响。

在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更

（默认提交给CCB）。

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如

有必要，需要更新项目管理计划。

向相关方传达变更处理结果，以便其知晓并采取后续

1.记录(创建一份变更请求)

2.评估（或沟通）

3.提交（PM提交给CCB）

4.更新

5.通知

变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补

变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更。

如果变更已经获得了批准，那么最终就要执行批准的变更（哪怕有相关方

不同意），如果不同意批准的变更，可以重新提交新的变更请求，走新的变更

流程。

输入:

工作绩效报告

注意：变更流程需要参考的输入是项目管理计划，其中包括：

1. 变更管理计划：变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB

的角色和职责。

2. 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更

新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。

3. 范围基准、进度基准、成本基准：用于作为依据，评估影响。

4. 变更请求：通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日

期修改、资源需求以及相关的风险

工具和技术:

变更控制工具： 识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或

基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态

（执行）、配置项核实与审计（监控）。

输出:

批准的变更请求：注意，“批准的变更请求”在“指导与管理项目工

作”子过程中实施，本过程不包含实施工作。

项目管理计划更新：对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将

来的情况，而不能变更以往的绩效。

项目文件更新：不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志。

 

7-结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主

要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开

新的工作.

正常收尾：1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程

资产 5.存档 6.释放资源。

项目提前终止：1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.

总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源。

相关方满意度调查和庆功会也在这个阶段。

 

输入:

1. 项目章程：项目章程中包含了项目的成功标准和退出标准。

2. 验收的可交付成果：来自于确认范围过程。

3. 商业文件：商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结

果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。

4. 组织过程资产：能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但

不限于）：项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考

收尾指南)。

工具和技术:

1. 会议： 用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式

关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，

以及庆祝成功.

输出:

1. 最终产品、服务或成果移交：把项目交付的最终产品、服务或成果（对

于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交

到另一个团队。

2. 最终报告：用最终报告总结项目绩效。

3. 组织过程资产更新：项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正

式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明

项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交

付成果移交他人。

收尾的其他注意点：

1. 释放资源是收尾的最后一步，如果已经彻底完成了收尾：

出现问题或缺陷，那么项目经理只需要及时地协调运营部门介入。

客户需要新增功能，可以建议客户新开一个项目。

2. 如果还没有彻底完成收尾：

遇到问题或缺陷，项目经理必须积极处理，甚至可能需要走变更流程。遇到新增功能，可以建议客户新开一个项目，或者走变更流程。

3. 如果收尾当前项目和开始新的项目同时出现，优先保证收尾当前项目。