项目管理归纳总结

什么是项目？项目是为了创造独特的产品、服务或成果而做的临时性工作。而项目管理是让大家知道从做什么到怎么做，先领会高层的“战略意图”，站在中层“谋划实施”。

 以十大知识域进行开头，再以五大过程进行梳理。我们作为乙方的项目经理，项目管理就是整合①十大知识域的过程，整合各个维度的子计划的过程。首先确定范围②，什么该你做，什么不该你做，怎么定义范围划定基线，偏离了基线我们进行整体变更。那么三大基线就是：进度③不能超期、成本④不能超额要省钱、质量⑤不能缩水。定义了基线就需要资源⑥去执行这一系列的工作，资源从哪里来的，进行采购⑦分析判断是自制和外购。与此同时每个项目都有干系人⑧，需要去识别干系人的重要性，有人的地方就有江湖从而需要进行沟通⑨管理，让正确的信息在正确的时间通过正确的方式传递给正确的人，达到正确的效果。风险⑩是一种不确定的事件和条件，随着项目的推进，渐进明细，风险系数逐渐也会降低。

项目的背景：最初需要有项目建设与立项申请，也是可行性研究的依据，进行项目的评估与决策，我们通过招投标的形式中标该项目。首先选择项目生命周期类型，是预测、迭代、增量、还是适应型。

启动过程组：

首先【制定项目章程】编制一份正式批准项目并授权项目经理在项目中使用组织资源的文件的过程，也就是一个尚方宝剑，授权给项目经理，确定正式地方，项目章程由发起人发布，项目经理可以帮忙编制。再【识别干系人】定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、互相依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。识别后会产生干系人登记册。

 

规划过程组：
【制定项目管理计划】定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划，可以采取全员参与的模式先制定一个初步整体计划，然后编写各自分计划，再把分计划整合并进行综合平衡优化。

【规划范围管理】为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划，对如何管理范围提供指南和方向。【收集需求】为了实现项目目标而确定，记录并管理需要和需求，为定义和管理项目范围奠定基础。【定义范围】制定项目和产品详细描述，描述产品的边界和验收标准。输出项目范围说明书，其中包含沟通、变更、规划的基础，并且包含除外责任。【创建工作分解结构（WBS）】项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件，为交付的内容提供架构。

【规划进度管理】规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定策略、程序和文档，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南。【定义活动】识别和记录为完成项目可交付成果需采取具体行动，将工作包分解成进度活动，采取滚动式规划，作为对项目工作估算的基础。【排列活动顺序】识别和记录项目活动之间的关系，定义工作之间的逻辑顺序，在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。【估算活动持续时间】根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段，确定每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划提供主要输入。【制定进度计划】分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建具有计划日期的进度模型，从而落实项目执行和监控。

【规划成本管理】确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。【估算成本】对完成项目工作所需资源成本进行近似估算，确定完成项目所需资金，随着时间逐步精确。【制定预算】汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准，成本基准包含应急储备不包含管理储备，可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。

【规划质量管理】识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准，先选定质量标准，再编制质量管理计划，进行管理质量与控制质量。

【规划资源管理】定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。【估算活动资源】估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

【规划沟通管理】基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产、以及具体的项目的需求为项目沟通活动制定恰当的方法和计划，向干系人提供相关信息，引导干系人有效的参与项目，编制书面沟通计划。

【规划干系人参与】根据干系人的需求、期望、利益对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法，提供与干系人进行有效互动的可行计划。

【规划风险管理】定义如何实施项目风险管理活动，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。【识别风险】识别单个风险及其整体项目风险的来源，并记录风险特征，汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。【实施定性分析分析】通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础，重点关注高优先级的风险。【实施风险定量分析】就风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析，量化整体项目风险最大可能性，提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

【规划采购管理】记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果说这还要确定将在什么时间，以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者外部渠道采购。

 

执行过程组：

【指导与管理项目工作】实施项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程，对项目工作的可交付成果展开综合管理，以提高项目成功的可能性。【管理项目知识】使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，当前项目创造的知识可用于支持组织运营的未来目标或者阶段。

【管理质量】将质量管理计划转成可执行的质量活动，设计出最优的成熟产品，建立信息，相信通过质量保证工具和技术可以是未来输出在完工时满足特定的需求和期望，确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；提高过程和活动的效率与效果。

【获取资源】获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源，概述和指导资源的选择，将选择的资源分配给相应的活动。【建设团队】提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体气氛，以提高项目绩效，改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。【管理团队】跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

【管理沟通】确保项目信息及时恰当地收集、生成、发布、存储、检索管理、监督和最终处理，促成项目团队与干系人之间的有效信息流动，需要生成项目沟通记录。

【管理干系人参与】在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确定或维持他们对项目成功的持续承诺。

【实施风险应对】应对风险、制定方案、选择应对策略并商定应对行动，制定对整体项目风险和单个项目风险的适当方法，分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。

【实施采购】获取卖方答应、选择卖方并授权合同，选定合格卖方并签署关于货物和服务交付的法律协议。

 

监控过程组：

【监控项目工作】跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标，让干系人了解项目当前状态并认可，为处理绩效问题而采取的行动，通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。【实施整体变更控制】审查、批准变更、管理对可交付成果，对项目中已记录在案的变更做出综合评审，确定了项目基准，所有的变更请求都必须以书面形式记录。

【确认范围】正式验收已完成的项目可交付成果，使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。【控制范围】监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更，再整个项目期间保持对范围基准的维护。

【控制进度】监督项目状态，已更新项目进度和管理进度基准变更，保持对进度基准的维护。

【控制成本】监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更，保持对成本基准的维护。

【控制质量】评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收，确保项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有使用标准、要求、法规和规范。

【控制资源】确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施，确保所分配的资源适时、适地可用于项目，资源在不再需要时被释放。

【监督沟通】确保满足项目及其干系人的信息需求，按沟通管理计划和干系人参与计划要求优化信息传递流程。

【监督干系人参与】监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。

【监督风险】监督分析说整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性，使项目决策都基于关于整体项目风险和单个项目风险的当前信息。

【控制采购】管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。