案例找茬

整体管理常见问题

（1）没编写、发布项目章程

（2）没编写项目管理计划

（3）执行过于随意，没按计划进行

（4）没进行项目监控

（5）没走变更控制程序

（6）没做好收尾工作

  7）项目章程是项目经理发布的

（8）一个人编写项目管理计划

（9）计划没经过评审

（10）项目章程内容不全

（11）计划内容不全

（12）项目已经变更，计划未更新

（13）没做好各子计划的统一协调，可能导致项目计划不符合项目实际情况

（14）缺乏项目整体管理的思想

（15）项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等

（16）项目管理计划制定比较简单，不足以支持整个项目对所需过程的指导和管理

（17）公司缺乏对项目的指导和监控

（18）选择的软件开发生命周期模型不适合项目

（19）缺乏阶段性的评审，从而未能及时发现问题

（20）启动工作未按照公司管理流程执行

（21）项目管理办公室对项目监督不力，没有及时发现项目中存在的问题并予以指导

项目管理计划可能的问题？

①项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。

②项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划

③制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间。

④项目计划缺少评审和审批环节。

⑤没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队） 带来的风险，缺乏有效的应对措施。

⑥项目发生变更时没有及时更新项目计划。

⑦应识别受设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。

范围管理可能问题：

（1）没做规划范围管理

（2）没做需求收集工作

（3）没进行范围定义

（4）没进行创建WBS

（5）没做范围确认

（6）没做好范围控制

（7）范围管理计划、需求管理计划是1个人编写的

（8）没召开需求评审会，没确认需求

（9）范围说明书内容不全

（10）没有与各干系人对需求进行详细分析，只是在对客户需求的初步了解后就开始实施。

（11）不能只参照类似项目的范围说明书，需要根据本项目情况进行编写

（12）范围说明书没经过评审

（13）不能单独一人对项目进行分解，而要让项目组成员也参与进来

（14）范围管理没做好，导致范围出现蔓延

（15）一个人编写了范围说明书不对

（16）WBS没有经过相关干系人的确认

（17）范围确认存在问题，导致WBS中定义的功能没有开发

（18）闭门造车式地开展需求调研与项目范围说明书的编写工作，没让相关干系人参与进来

（19）没有编制WBS和WBS词典，以形成权威的范围基准。

（20）没有进行范围管理计划的评审

（21）WBS最好可以分解到4-6层

（22）存在镀金行为

（23）对需求估计不准确，资源估算不足

（24）需求评审没有客户参与，可能导致最终对需求不能达成一致，设计文件没有经过正式评审，可能导致设计文件有较多的错误

（25）缺乏项目范围管理的思想

（26）一个工作只能由1个人负责

（27）工作包的大小应该介于8/80之间

（28）没包含外包出去的模块

（29）没包含项目管理工作

（30）一个下层属于多个上层了，有交叉从属需求方面的问题：

（1）对客户（或用户）的需求获取不充分

（2）没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作

（3）缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书

（4）缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审

（5）没有制定范围和需求管理计划

（6）没有求得干系人对需求的一致理解

（7）没有求得干系人对需求的承诺

（8）没有有效地管理需求变更控制

（9）没有有效维护对需求进行跟踪管理

（10）没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性

进度管理常见的问题：

（1）没进行规划进度管理

（2）没进行活动定义

（3）没进行活动排序

（4）没进行资源估算

（5）没进行历时估算

（6）没制定进度计划

（7）没做进度控制

（8）加班会增加成本，影响质量

（9）并行工作会增加风险

（10）增加资源有时可能压缩工期有限

（11）制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间。

（12）项目进度计划不合理

（13）计划未经过评审就付诸实施

（14）不能一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况

（15）控制进度的工作做得不好

（16）缺乏进度管理的思想

（17）制定工作计划时，没考虑资源日历，导致有冲突

（18）在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性

（19）未经过评估情况下随意将原来系统开发时间压缩

（20）关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认

成本管理常见的问题：

（1）没进行成本规划

（2）没进行成本估算

（3）没进行成本预算

（4）没进行成本控制

（5）1个人编写了成本管理计划

（6）成本管理计划没经过评审

（7）成本估算不准确

（8）成本预算不准确

（9）没采用相关工具进行成本控制

（10）赶工导致成本超支了

质量管理可能问题：

（1）没有制定可行的质量管理计划并积极实施

（2）没做质量保证

（3）没做质量控制

（2）没有全面的质量管理进展情况报告

（4）质量保证过程中缺乏QA的参与

（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试

（6）测试方法不当或不充分

（7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认

（8）项目经理用人错误，小李没有质量保证经验

（9）应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查

（10）QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自作主张

（11）在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合

（12）对程序员在质量意识和质量管理的培训不足

（13）没有严格执行公司完善的质量管理体系；

（14）质量职责分配不合理

（15）质量管理计划内容不全

（16）在规划质量管理的时候应该同步制订过程改进计划，质量测量指标、质量核对单，并同步更新项目文件

（17）项目经理认为质量管理中他是配合的角色，认识错误

（18）公司高层对质量管理认识不足，不重视质量管理

（19）没有指定专门的质量管理人员

（20）缺少质量标准和质量规范

（21）没有建立质量保证体系

（22）质量控制做得不到位。

（23）未审计质量要求和质量控制测量结果

（24）质量管理计划不应由小张一个人制定

（25）质量管理计划应经过评审

（26）质量管理计划的制定没有考虑项目实际情况

（27）质量管理的工具利用比较单一

（28）存在走过场问题，没有深入地评审

（29）测试工作中在测试用例、测试方法、测试人员及测试环境等方面存在问题

（30）项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺

（31）测试过程的阶段安排不合理，软件系统的测试时间不足

（32）体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制

（33）体系应结合企业自身特点设计，不能照搬其它公司的文件或经验

（34）质量部门应全程参与项目的质量管理和体系运行，不能只检查结果

（35）代码被修改后没有及时进行回归测试并请干系人确认

（36）没有按公司的质量管理体系要求来进行项目的质量管理，团队成员没有质量意识；

（37）没有安排专职的项目质量管理人员；

（38）没有建立质量保证体系，没有QA或QA不独立于项目组织或经验不足

（39）只是凭经验进行检查工作，而没有按质量的标准进行检查

（40）在质量检查中发现问题后没有及时解决，没有达到质量检查的效果

（41）质量控制做的不到位，检查工作颗粒度不一

（42）缺少对项目质量管理工作和监督指导

（43）对团队成员质量意识和质量管理方面的培训不足

（44）测试人员应该纳入项目团队管理，不应该请办公室职员代劳

人力资源可能问题：

（1）没规划人力资源管理

（2）没进行团队组建

（3）没做团队建设

（4）没做团队管理

（5）团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作

（6）项目团队的职责分配不清楚，没有建立RAM责任矩阵

（7）团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落

（8）人员流动过于频繁

（9）兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

（10）没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理

（11）新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

（12）没有进行良好的冲突管理

（13）项目团队成员能力不足

（14）招聘人员时的考核指标不应该仅仅是设备维修经验，还应该注重能力的考查

（15）团队成员应该有冗余，防止因事假、病假造成其它成员的超负荷工作

（16）项目经理应该给予必要的帮助和辅导，加快团队成员的成长

（17）项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核，要加强过程的监督和控制

（18）项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强，不发生冲突是错误的，冲突是不可避免的，关键在于如何处理冲突

（19）人员任命方面存在问题，任命的项目经理虽然研发能力强，但项目管理经验不足

（20）组建项目团队不合理

（21）绩效管理方面存在问题，没有及时对加班成员进行激励

（22）成员水平参差不齐，项目团队组建的人员是从各个组别中找出空闲的人员，需要根据实际情况组建团队

（23）团队成员没有明确的考核和评价标准，考核规则不明确，需要明确标准

（24）没有协同工作，工位分散导致没有良好的沟通，需要加强协调工作

（25）质量工程师编写项目人力资源管理计划是不对的；

（26）人力资源管理计划应该各干系人参与，而且还需要经过评审

（27）缺乏合理且有激励性的考核方案；

（28）绩效奖金分配不合理

（29）没做好激励，导致员工士气低落和离职

（30）组建、建设团队可能不合理，考虑不充分，导致需要远程办公

（31）奖励政策没有得到领导的同意

（32）Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合

（33）钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。

（34）用人不当，不应选新毕业生做质量保证

（35）缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不对

（36）王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察

（37）王某对于冲突的处理方式过于简单

（38）项目团队在一定程度上缺乏技术实力；

沟通和干系人管理常见问题：

（1）没进行规划沟通管理

（2）没做管理沟通

（3）没做控制沟通

（4）没进行干系人识别

（5）没进行规划干系人管理

（6）没做管理干系人

（7）没做控制干系人

（8）没有或极少与客户进行直接沟通，合作氛围不够

（9）没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

（10）沟通方式单一

（11）项目执行过程中未能进行及时有效的沟通（或建立有效的沟通机制）

（12）沟通管理计划不能一人制订

（13）干系人识别不全，遗漏了重要干系人

（14）没有对沟通情况进行记录

（15）控制沟通工作做得不好，没有对存在的沟通问题及时进行解决

（16）沟通管理存在问题，导致客户对项目很不满并投诉，并且没有将相关项目绩效数据发送给项目管理办公室

（17）与客户发生了争执，沟通管理有问题

（18）独自编制干系人清单不妥

（19）干系人沟通方式单一，只采用电子邮件方式

（20）管理沟通不力，对于员工的诉求，应私下解决问题，不应在大会上公开说

（21）控制沟通不力，采取强迫手段中止员工的诉求，导致后续的冲突升级

（22）与高层沟通不力，未得到高层领导的认同。

（23）周报内容不全

（24）月度例会粒度太粗

（25）甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理

（26）缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效

（27）公司其他职能部门支持或协作不够

（28）缺乏良好的沟通能力和沟通技巧

（29）对项目干系人的需求了解不细致。

（30）项目缺乏阶段沟通与阶段评审

风险管理中存在常见问题

（1）没进行规划风险管理

（2）没做风险识别

（3）没做定性风险分析

（4）没做定量风险分析

（5）没做风险应对

（6）没做风险控制

（7）对项目的风险认识不足

（8）自己负责各项应对措施不妥，各风险应对措施的实

施应责任分配到人

（9）没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施。

（10）风险管理计划编制存在问题，独自一人完成而没有邀请项目组其他成员参与。

（11）不能仅凭个人的经验进行风险识别，而要与项目组成员一起参与。

（12）风险识别不够详细，只识别出了主要风险，没有识别出所有风险。

（13）风险监控做的不好，导致风险没有及时发现。

（14）风险应对措施制订不合理

（15）没有进行风险再识别

（16）识别不全面，风险识别过程应该是反复的过程

（17）仅仅参照以前的项目模板编制风险管理计划

（18）不仅凭个人的经验进行风险的识别

（19）风险管理计划没有经过项目组讨论直接签字下发实施，缺乏沟通，也导致项目中的实际问题与计划的偏差较大。

（20）风险控制和应对措施都是各成员按各自理解进行安排。应该在充分沟通的前提下统一进行风险应对和管控。

（21）员工缺乏风险意识

（22）依据自己经验制定应对计划不妥，应依据定性风险分析的风险值开展定量风险分析排序后，制定风险应对计划

采购管理中存在常见问题

（1）没做规划采购

（2）没做实施采购

（3）没做控制采购

（4）没做结束采购

（5）在项目采购过程中，项目经理片面相信甲方的推荐，没有真正发挥自身在合同管理中的职责，而在被检查出问题后，又没有能够积极主动地采取措施，而是推卸责任

（6）未进行充分的自制或外购分析

（7）未审核投标代理机构的资质

（8）未审核投标方的资质

（9）招标过程中修改了招标文件，却只进行了电话沟通

（10）选择最低价的并不一定是最好的，可能缺乏完善的评分办法

（11）开标时间不符要求。开标应在招标文件确定的截止时间的同一时间公开进行

（12）评标专家委员会成员缺少经济、技术类专家，要求是5人以上单数，技术、经济类专家占2/3

（13）投标文件的密封应有投标人或代表检查，不应由代理机构检查

（14）供应商的获取方式存在问题

（15）设备到货验收存在问题

（16）监督合同的执行过程存在问题

（17）控制采购过程中相关文档和往来凭证管理存在问题

（18）库房管理（环境等）存在问题

（19）招标未公示

（20）中标候选人超过3个

（21）中标公示结果少于3天

（22）投标截止时间存在问题，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日

（23）招标代理机构拒绝投标人投标文件修改存在问题，投标人在招标文件要求提交投标文件的截至时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人

（24）接受迟到的C公司投标文件存在问题，在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收

（25）没有对中标候选人进行排名

（26）A公司直接决定D公司中标存在问题，招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人

（27）A公司公布中标结果，并向D公司发出了中标通知书存在问题，中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

（28）B公司向招标代理机构询问中标结果，招标代理机构以保密为由拒绝告知，需要将中标结果通知所有未中标的投标人

（29）A公司与D公司签署了商务合同存在问题，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同

（30）D公司将项目的某重要工作分包给了另一家公司存在问题，只能将非关键、非主体工作进行分包

（31）D公司直接分包项目存在问题，中标人需按照合同约定或者经招标人同意。

合同管理常见问题：

（1）没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率

（2）合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款

（3）没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解

（4）合同中缺乏相应的纠纷处理条款

（5）对于签订总价合同的风险认识不足

（6）合同中可能未对工期、质量和项目目标等关键问题进行约束

（7）合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定

（8）合同执行过程中没有做好记录保存工作（或合同档案管理不规范）

（9）缺少事先约定的合同变更流程。

（10）合同中对项目的维护和保养责任约定不明确，应当明确约定项目的维护责任、期限及相关费用的支付方式

（11）合同中对合同履行地没有详细的约定，应当明确约定合同履行地

（12）合同条款不严谨，没有就产品的型号、质量等进行严格的约定，合同中的付款条件没有产品质量验收的约束，缺少对合同交付物必要的质量检验和付款条件的把控

（13）在项目执行过程中，项目经理发现了问题，没有及时采取措施，对合同进行变更，将可能的影响降到最低

（14）合同条款中的验收标准存在问题

（15）缺乏合同管理的意识

配置、变更管理问题：

（1）没编写配置管理计划

（2）没进行配置识别

（3）没进行配置控制

（4）没进行配置状态报告

（5）没进行配置审计

（6）没进行发布管理与交付

（7）修改完成后未进行验证

（8）对用户的要求未进行记录

（9）对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准

（10）在修改的过程中没有注意进行版本管理

（11）项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作；

（12）变更控制委员会组成成员不合理

（13）项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应；

（14）配置管理计划不应由CCB制定

（15）基线变更流程缺少变更验证（或确认）环节

（16）对配置管理工具没有进行有效评估

（17）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的

（18）没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯

（19）直接在受控库中增加修改权限

（20）没有统一的版本管理机制，各版本不可追溯，导致重要版本丟失

（21）没有对配置库进行很好的分类管理

（22）变更管理没有走流程或没有规范的变更流程。

（23）项目发生变更时没有及时更新项目计划

（24）没有很好的配置管理系统

（25）变更结束后要通知相关影响人员，而不仅仅只项目经理确认

（26）甲乙两人不能同时修改错误

（27）变更没有记录文件

（28）开发库与产品库的内容均不完整，且文档更新很不及时

（29）项目经理严重缺乏配置管理的意识与经验

（30）不能删除配置项

（31）配置管理意识不足

（32）没编写可行的配置管理方案

（34）变更发布应交由CMO完成

请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题：

（1）未提交书面变更申请，项目经理没有按照变更管理的流程要求制定变更规则。

（2）变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员，并明确分工

（3）几乎所有变更都被批准和接受，说明CCB没有严格控制项目变更申请的提交，没有认真审核；

（4）应该对变更因素施加影响，积极沟通，确认变更的必要性

（5）没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析。

（6）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方（或对应的干系人）。

（7）没有严格按照变更控制流程进行变更管理。

（8）没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯。

（9）变更批准后，没有及时更新相应的项目计划和文件，导致内容不一致

（10）变更结果没有进行正式验证，未得到客户的确认

（11）是否接受或拒绝变更，不应该全部由项目经理（或某个人）决定；

（12）项目变更后没有相应的变更合同。

（13）客户需求发生变化时，应该由项目经理进行变更影响评估，而不是由其他人进行。

（14）对于变更请求，任何人不能直接进行修改，应该由CCB（变更控制委员会）决策，同意修改后，由项目经理安排相关人员进行修改。

（15）没有对变更影响作评估以及对变更方案的论证。

（16）没有成立CCB（变更控制委员会）。

（17）缺乏对变更过程的监控措施。

（18）没有对变更的效果作评估。

（19）没有变更文件

变更问题与措施：

常见问题：①未制定标准的变更管理流程；②未书面记录变更；③未充分评估变更影响；④未成立CCB（CCB未包括客户）⑤未及时更新项目管理计划及文件；⑥未及时与干系人沟通；⑦未验证和监控变更；

应对措施：①建立规范的变更控制流程；②书面申请和记录变更；③应充分评估变更影响；④应建立CCB，包含客户等干系人；⑤及时更新项目计划和文件；⑥及时与干系人沟通变更影响和结果；⑦变更后要验证和监控变更；

 

一、整体管理

（1）制定项目章程：编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

（2）制订项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

（3）指导和管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面指导和管理。

（4）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测

（5）实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

（6）结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是:总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

二、范围管理

（1）规划范围管理：是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

（2）收集需求：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

（3）定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

（4）创建 WBS：是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

（5）确认范围：是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

（6）控制范围：是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护

三、进度管理

（1）规划进度管理：是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

（2）定义活动：就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

（3）排列活动顺序：是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

（4）估算活动资源：是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

（5）估算活动持续时间：是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入。

（6）制订进度计划：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

（7）控制进度：是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

四、成本管理

（1）规划成本管理：是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

（2）估算成本：是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。

（3）制订预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

（4）控制成本：是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

五、质量管理

（1）规划质量管理：是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。

（2）实施质量保证：是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改进。

（3）质量控制：是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。本过程的主要作用包括:①识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。②确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

六、人力资源管理

（1）规划人力资源管理：是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要收益是:建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

（2）组建项目团队：是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是:指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

（3）建设项目团队：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要收益是:改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效

（4）管理项目团队：是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是:影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

七、沟通管理

（1）规划沟通管理：是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

（2）管理沟通：是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通

（3）控制沟通：是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

八、干系人管理

（1）识别干系人:识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响

（2）规划干系人管理:基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。此过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

（3）管理干系人参与:在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

（4）控制干系人参与:全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

九、风险管理

（1）规划风险管理：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他们的同意与支持，从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中有效实施是至关重要的。

（2）识别风险：是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。本过程的主要作用是，把识别出的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。

（3）实施定性风险分析：是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。

（4）实施定量风险分析：是就己识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性

（5）规划风险应对：是针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。本过程也叫制订风险应对措施，或者叫制订风险应对计划。其主要作用是，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。

（6）控制风险：是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对措施。

十、采购管理

（1）规划采购管理：决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。

（2）实施采购：从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同

（3）控制采购：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合

（4）结束采购：完结单次项目采购的过程。完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考，因为项目收尾或者阶段收尾过程已核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。