绩效反馈与沟通

绩效反馈与沟通(转贴)

案例
　　眼看2006年就要结束，瑞新科技股份有限公司软件开发部的王经理接到了

人力资源部的一叠业绩考核表格，要求在年底前完成对本部门员工的业绩评估

和考核工作。去年年底那段不愉快又浮上心头……
　　去年年终考核，软件开发部共有3名员工得了“优秀”，7名员工“合格”

，2名员工“不合格”。考核结果出来后，按照人力资源部的规定，部门经理

要做好绩效反馈工作。于是王经理挨个找大家谈话。对于优秀员工自然好谈，

合格的员工也还比较好说，可就这两个不合格的员工，小张和小周，着实让王

经理头疼。小张的问题主要是工作很不主动，纪律性也比较差，经常迟到早退

；小周人很聪明，工作能力也比较强，可就是不合群，孤芳自赏，总是用批判

的眼光看待事物，缺乏团队意识，同事们也不喜欢和他合作。
　　和小张谈话的时候，话还没说到一半，小张突然哭了起来，抱怨说自己刚

结婚，又正在装修房子，家务繁杂，所以工作没有以前那么努力了，……她这

一哭一闹，把王经理想说的话给憋了回去。和小周的面谈就更不愉快了，王经

理的说没完，小周就表示，自己不想干了，辛辛苦苦干了一整年，考核得个不

合格，业绩奖金全泡汤了。第二天，小周就递上了辞呈。
　　回想去年的不愉快，王经理陷入了苦恼之中……

分析
　　王经理的苦恼也是很多管理者的苦恼。在实际工作中，管理者们不知道应

该如何将评价结果有效反馈给员工，特别是当需要传递负面评价信息时，通常

会感到很难堪，员工在批评式的负面反馈中也很容易产生自我防卫的反抗情绪

，导致绩效反馈陷入僵局。因此，很多管理人员都对绩效反馈感到非常头疼，

甚至会有意地回避绩效面谈，或者草草应付，实际的反馈效果很不理想。
　　如果评价信息未能实现有效传递，整个绩效管理就会演变成一种仅仅用来

监督业绩完成进度和发放奖金的工具，对于促进员工的绩效改进和提升没有发

挥任何作用；同时失败的绩效面谈还容易在员工和管理者之间制造对立情绪，

降低员工对企业的忠诚度和对管理者的信任度。
　　从上述失败的绩效反馈直接导致的后果不难看出，绩效反馈和面谈是绩效

管理承上启下的关键环节，对于改进和提升员工绩效管理具有至关重要的作用

。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己的业绩是否达标，行为态度是否合格

，让管理者和员工双方达成考核结果一致的看法；双方共同探讨造成考核不合

格的原因、分析差距并制定绩效改进计划；同时，管理者要向员工传达企业的

目标和期望，制定下一考核周期的绩效目标和绩效计划，订立绩效合同。
　　如何成功地实施绩效反馈呢？笔者认为，应该注意从以下四方面做好工作

：

做好反馈前的准备
　　适当的准备与计划是很关键的，也是必要的。管理者应做的准备包括：选

择适当的时间和地点，营造比较轻松愉快的面谈氛围；熟悉和了解被面谈员工

的背景资料和基本情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点等；

及时收集有关被面谈者业绩考核的各项资料，包括岗位说明书、业绩合同、绩

效档案、绩效考评表等，同时还可以重温过去面谈的纪要，以便更为全面地了

解该员工；此外，还要计划好面谈的程序和进度，对于面谈的主要内容、时间

控制、要实现的目标、运用的方式方法、沟通技巧等都要事先进行计划和安排

。

员工应做的准备包括：对自己在上一考核周期的业绩表现、工作能力和态度进

行回顾和总结；对下一步的职业发展有一个初步的规划，包括提高相应技能的

培训计划等；准备好要向管理者进行咨询和需要寻求帮助的问题，从而有针对

性地解决自己在工作中遇到的一些困惑和难题。

注意反馈面谈的方式方法
　　反馈面谈的技巧非常重要，它直接决定绩效反馈的效果。以下是在实施绩

效反馈时需要注意的一些基本原则：
　　在评价面谈之前先让员工进行自我评价。管理者可以要求员工认真思考自

己的业绩表现，并鼓励他们自己先反思工作中存在的问题和不足。通过员工自

我评价，一方面让员工在沟通中占据主动地位，从而更愿意主动参与到绩效反

馈过程中来；另一方面能让反馈的重点集中在管理者与员工的认识和理解存在

分歧的地方，使绩效反馈和双方的沟通更具效率。比如，在上述案例中，王经

理可以先让小张陈述工作纪律性不强、经常迟到早退的理由和原因，听小张陈

述完客观原因后，王经理一方面表示理解，另一方面再把她在工作中存在的不

足提出来，并提出一些建设性的意见，从而让小张真正意识和反省到自己的不

足，确保反馈更为顺畅有效。
　　把评价的重点放在解决问题上。管理者们在进行绩效反馈时常犯的错误是

，把绩效反馈看成是对业绩表现较差的员工进行惩罚的过程，因而在言语措辞

上总是会有意识地强调问题本身，强调员工自身的缺陷和不足。但是评价的重

点不应该是问题本身而应该是“如何解决这些问题”，而且是由管理者和员工

共同来解决这些问题。因此，在反馈过程中，管理者应该主动和员工一起来探

讨导致不良业绩的实际原因，并就如何解决这些问题和员工达成一致意见，形

成绩效改进计划。
　　对不同的员工应采取不同的反馈策略。在进行反馈时，管理者要区分造成

员工业绩不好的原因究竟是工作态度不好还是工作能力不足，要针对不同的具

体情况采取不同的反馈策略。例如一些业绩考核不合格的员工工作能力很强，

但是工作态度不端正，对于这类员工，应该注重加强日常的沟通与辅导，及时

改善其工作态度，而不要把所有问题都留在下一次绩效面谈。如案例中的小张

，王经理应该在发现小张有迟到早退现象时，就主动和她沟通，在了解个人困

难的基础上提出适当的批评。对于一些工作态度比较好，但工作能力较差的员

工，则应该在反馈中重点关注造成工作能力不足的主要原因，注意有针对性地

加强技能培训和指导，以制定明确的、严格的绩效改进计划为反馈重点。
　　注重沟通技巧的灵活运用。如在表扬时多说“你们”，而在批评时常说“

我们”；反馈要具体，对事不对人，管理者应该针对员工的具体行为或事实进

行反馈，避免空泛陈述；通过赞扬来肯定员工的有效业绩，强化员工对组织有

利的行为表现等。

经常反馈 实时反馈
　　将绩效反馈贯穿于日常工作之中
　　绩效反馈应当是经常性的，而不是一年一次。之所以要将绩效反馈贯穿于

日常管理的全过程，主要原因在于，管理者一旦意识到员工的业绩表现存在不

足，就应该立即纠正，如果员工的绩效表现在年初就低于标准要求，管理人员

非要等到年底才对其绩效表现进行考核和评价，那就意味着企业要蒙受一年的

损失；反之，如果管理者发现员工有优秀的业绩表现，就应该及时肯定和赞扬

，积极强化员工的类似行为。如果员工在日常工作中能得到管理者经常性的绩

效反馈，他自己会对业绩表现有一个基本判断，也就更能接受年底的绩效考核

结果。

对员工进行后续的支持和帮助

　做好绩效改进辅导
　　绩效反馈的目的并不是要对员工的业绩表现进行“盖棺定论”，而是为了

能够更好地帮助和指导员工改进和提升绩效，因此在反馈中，管理者不能只是

简单化地把员工存在的问题提出来，而应该与其共同研究造成问题的原因，通

过责任共担、信任表态等做法减轻员工的心理压力，以真诚的态度商讨改进和

提升绩效的意见和建议，帮助他们制定绩效改进计划。

点评
　　长期以来，绩效面谈与反馈的重要性都被管理者忽视了。绩效管理应该是

一个完整的流程，包括绩效计划（前馈控制）、绩效实施（过程控制）和绩效

反馈（后馈控制）。如果没有实施有效的绩效反馈，即缺少了后馈控制的关键

环节，绩效管理的效果可想而知。成功的绩效反馈让绩效管理不只具有单纯的

监督业绩完成进度的控制功能，更具有帮助和指导企业和员工不断提升绩效水

平的牵引功能；有效的绩效反馈也对管理者的反馈技巧和沟通能力提出了更高

的要求