摘要：
绩效管理对一个Team是比较重要的一项日常管理任务，如何做到团队内每个人的绩效得分公平公正，必须有一套行之有效的方法。下面我谈谈我们部门管理的一些方法，拿出来与大家分享，希望有相关经验的人参与讨论，说说你们的管理方法。 一般管理比较规范的公司都会在年终或者季度末发放绩效奖，而每个人的奖金多少一般是根据每个人的表现和得分来发放的，这个得分的评定是从何而来的呢？有的是按照平时的表现等主管判断来的，依据有工作态度，完成任务的效率，与其他同事的关系等，有的是按照工作日志和完成任务积分。我们部门采用的是按照平时完成的任务所获得的有效积分，然后统计每周每月的报表，并对团队内每个成员的积分结果进行排... 阅读全文
随笔分类 - [03]项目管理
艾伟也谈项目管理，克服在企业中应用敏捷方法的技术挑战
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 187 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
在企业中应用敏捷方法是一项具有挑战性的任务。实现敏捷不像安装软件那样能在一天内完成。而是需要适应企业环境，其中包括：文化、技术和组织方面。本文将探讨面临的一些挑战，这些挑战与建立开发环境、自动化测试、持续集成相关，并且同在企业环境中明确完成的定义（DoD）相关。 建立开发环境 每位技术负责人和开发经理都想缩减团队成员建立开发环境的时间。然而，为了在项目中获得较高的产出，开发人员要持续投入许多精力，让事情变得有条不紊。缺乏文档，是建立开发环境时间过长的关键原因。第二个关键原因是建立过程中包含多少手工步骤。那么，如何克服这些挑战呢？关于文档我遵循几个信条——简单，注重细节和自动化。简单... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，带领团队发挥最大潜能的10个技巧
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 233 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者，虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。 1：注重结果和效率，不是出勤时间 当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。 如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，假如我是一个项目总监/经理
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 262 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
就国内中小民营企业而言，项目总监/经理的角色最为尴尬。项目总监/经理不是一个行政上的title，所以没有行政、财务、人力上的权力；项目总监/经理也很少有项目提成或项目奖金；项目总监/经理更多的被视为因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有义务而缺乏权利。 在绝大多数中小民营企业中，抛开强烈的政治斗争不说，还缺乏完善的公司管理制度，缺乏正规的项目管理流程，缺乏足够的技术储备力量。所以身处民营企业这个漩涡中，需要考虑的不仅仅是项目管理本身，很多时候你要与公司整个复杂的环境去做抗争、妥协；其次你需要自己制定一套行之有效... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，给敏捷团队中的架构师的10个建议
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 177 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
微软澳大利亚的解决方案架构师Tom Hollander，在TechEd Australia大会上举行了一场题为“敏捷团队中的架构师角色”的演讲。在演讲中，他讨论了他作为领导敏捷团队的架构师所做的工作。 在谈到架构师的角色时，Hollander指的是“解决方案架构师”或者应用架构师。他不是指企业架构师或者其他的专业人士（专精于特定的领域，例如消息或基础设施）。 Hollander的团队采纳了由4周迭代以及最后的稳定阶段（几天代码冻结的时间）组成的流程，实施了每日站立会议、每日构建与自动化测试的持续集成等实践，并采用了许多角色： PjM——项目经理，类似于Scrum Master，... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，需求分析之六大原则
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 223 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
需求分析的六个原则（一） 1、需求分析第一个原则：永远不要显得比客户更聪明。 聪明反被聪明误，这样的事情太多了，我们产品经理都是有智慧的人，而不是耍小聪明的人。 2、原则第一点：了解需求，而不是去批评客户。产品经理不是批评家，心理上要重视客户，行动上要尊重客户，平等对待每一个客户。 3、原则第二点：客户比你更熟悉业务的环境。 产品经理熟悉的仅仅是产品本身，但是，产品经理要做的却不仅仅是产品本身。 4、原则第三点：真正的问题只有客户知道，我们要做的就是让客户愿意说出来。 客户会给你反馈，但是这些反馈有些是真实的，有些是敷衍的，你希望真实还是敷衍，请参考原则第一点。 需求分... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，只有好代码的项目能成功吗？
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 226 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
Simon Brown，集开发者、架构师及作家于一身，他认为成功的项目需要的不仅仅是好代码。在他的演讲《好代码是不够的》中，Brown讨论了项目成功所需的所有元素，从前期设计到操作文档。 Brown认为好代码是一个好的开始，但要取得成功，人们需要知道要构建什么、要发布什么以及它可以运作起来。 要知道构建什么，需要一套需求。收集完需求之后，要有一个“大局观”，软件架构代表了当前对该产品的认识。然后，大问题需要被分解成更小的解决方案，其中包含了组件、组件之间的交互以及用到的服务。随后，估计实现这个解决方案需要多少成本。据Brown说，所有这一切，从确定需求到做出估算，只要1-2天。这不... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，给敏捷软件开发的26条建议
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 237 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
我经常收集各种各样的至理名言，最近我重温敏捷软件开发；真正的问题是什么？下面是一份26条关键原则的清单，以指引敏捷软件开发团队。 1、完整地干完一件事后在开始另一件事：用厨房比喻来说就是：“先上这道菜，再开始做下一道”。软件开发的最大问题就是同时开始几件事情，这将不可避免的造成某些工作被废弃，从而造成浪费。专注于一件事；完整地实现其功能；运行测试；编写文档；签入所有，把这当做一项工作完成，然后再开始下一件事。 2、不要破坏构建：非常明显，但必须被包含在任何软件开发建议清单中。程序员在签入之前采取所有合适的预防措施进行测试，则永远不会破坏构建。如果构建被破坏，通常是因为有人偷懒了。
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艾伟也谈项目管理，谈谈如何说“不”
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 186 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
我曾所在的两个项目组，如果处理不好“不”，则会给自己和团队带来很多问题，发生在我身上也有好几次。 项目组A：在不看好项目组开发方法的情况下仍旧敬业工作。 我在项目组A曾经担任过开发人员、开发经理和项目经理，我也在这个项目组投入了很多精力，它给了我很多成长环境，包括现在看到的OpenExpressApp 的思路以及对架构方法的兴趣也都是从那里一点一滴积累思考而来的。由于我调到总体部做平台去了就暂时离开了，但是我思考的大部分仍旧是如何解决以前发现的问题。后来项目组开发新版本时，我毅然过去支持开发，但是发现它的思路与我的思路并不开一致了，但现在我只是作为总体部派去的支持人员协助项目组发而... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，话里话外：流程管理，其实可以做的更多
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 179 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
在为企业做流程管理项目的时候，我们经常会反复的给企业流程经理灌输这样的一种思想：流程管理，并不仅仅是把流程图画出来，装订成册就结束了，流程管理其实可以做的更多。流程管理实际上是一种建立在流程基础上的管理体系，是从流程入手，借助流程这个平台将各种管理方法结合在一起的管理模式。 之所以选择从流程入手，是因为流程是始终贯穿在所有的业务与管理活动当中的。通过流程的串联，可以很清晰的展示出业务逻辑和管理路径。但凡做过流程梳理工作的企业都会有一种认识，那就是通过流程的梳理，可以让企业发现原来自己以往做的事情其实是按照某种逻辑在执行的。 一旦这种逻辑清晰了以后，企业对自己业务与管... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，敏捷开发，在路上
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 241 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
如果有一种方法能使你的软件缺陷率降低63%，核心缺陷率降低79%，整体投入减少62%，整个项目开发的时间缩短69%，你会采用这种新的软件开发方法吗？ 在回答这个问题之前，你可能会问：是什么方法能达到这样的效果？答案是：敏捷开发。你一定会开始质疑：这是真的吗？或者你会说：我们也在用敏捷，但没有以上提到的这么夸张。 以上提到的一些数据来自Forrester，一家善于用数字说话的咨询公司。他们对多个采用敏捷开发的项目与传统开发方式进行对比，得出以上数据。而这些项目来自敏捷刚刚开始起步的2002年。 不相信敏捷开发能够大幅提高软件生产效率的可能并没接触过敏捷方法；而怀疑以上数据的人可... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，软件架构师之职责范围
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 269 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
由于国内外软件土壤差别巨大，适合国外的一些理论在国内不一定行的通，而国内的一些资料往往都是根据国外的资料直接搬过来用的，这也直接导致国外的软件架构师在国内变得水土不服。今天本篇随笔的内容则是在一些培训资料的基础上，加上自己的思考，总结出来的适合国情的软件架构师职责范围。 1，需求整理分析 有人认为架构师是在需求规格说明书完成后介入的，但我认为架构师要从项目最开始的阶段就参与进来。理由有很多：首先，第一手的信息损失最少，架构师能够更好的把握需求；其次，分析人员在与客户交流时，往往不会深入挖掘需求，因为有很多隐藏的需求客户自己都不见得意识的到，而架构师则可以依靠敏感的软件嗅觉发现这些需求... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，如何管理“人”
2011-08-29 19:09 by 狼人:-), 250 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
我们常说工作中应该“对事不对人”，但事都是人做的，不同的人做相同的事效果可能相去甚远，再好的业务如果用错了人也会全盘皆输。正所谓“事在人为”嘛，识人、用人、聚人是一个团队管理者获得成功的基础。 先说怎么认识人 人格矩阵法。即所谓的Topk技术，Topk就是由：tiger、owl、peacock 与 koala 4个英文单词的第一个字母组成，即把人的人格类型总结为老虎、猫头鹰、孔雀与考拉这4种动物的行为智慧： 老虎-此类人表现为：做事结果导向明显（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。抗压能力强，也喜欢给他人压力。意志坚强，为达成目标不惜代价。对此类人适合以命令的方... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，软件公司的两种管理方式
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 222 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
这篇文章是我的一个外国的同事Gareth推荐给我的，我和他一起工作过一段时间。他之所以觉得非常不错，是因为这篇文章让他身有体会，他觉得我也一定会有体会，并让我考虑一下翻译到我的blog上来。我看完后觉得很有代表性，而且觉得说得太对了，所以翻译过来，希望大家都读一读，最好转给你的公司老板。 这篇文章来源于 StakeExchange 上的一个问题——“为什么BA和PM的薪水要比程序员要高？”，顶在一楼的回复分析了这个原因，并指出了两种管理文化。 ———————————————————正文开始—————————————— 一个简单的回答应该是——“因为在我们的社会里，我们总是会认为... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，动起来再调整 - 向项目经理推荐敏捷
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 172 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
要成为一个好的项目经理需要学会逆水行舟。虽然顺水推舟有时也能到达目的地，但学会逆水行舟，你才能到达任何地方。 “虽然很有道理，但我认为现实不允许，很多项目都有规定的期限。中途还有给客户演示效果，往往实际项目中都是按最后上线日期来进行项目规划管理的。” “写得不错，但是有些建议过于理想化了。毕竟说得很有道理，但实际中具体做起来又不是那么一回事了。” 这是两位网友对《软件项目经理新手上路》的评论。这话很有道理，也是在现实生活中碰钉子碰出来的。在项目中确实存在很多限制，我们应该顺应限制，顺水推舟，否则会很难看。但如果这些限制间存在矛盾的话，如何能够做到顺水推舟呢？例如，项目资源限制与... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，打造高效的技术团队，我会关注的7个点
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 206 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
1：使用分布式的版本管理系统 如果你觉得不需要使用版本管理系统，那我们沟通会有代沟，如果你是cvs、svn的粉丝，或者由于某种原因没有使用过分布式版本管理系统，比如git，那强烈建议你去看一下“why git is better than x”。 2：一键式发布 这里发布的目标位置，既可以是开发机，做本地测试；也可以是测试机，为QA准备好捉虫游戏的森林；还可以是生产环境（或者beta环境），供用户直接访问。 如深度xp一键恢复系统一样，一键式发布需要自动完成很多工作：代码自动化测试（开发阶段），打包压缩，编译（测试阶段），数据同步（外网）。也许还有很多工作要加入进来，但核... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，软件研发中的冲突及解决之道
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 342 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
深圳易方数码科技新技术研究主管，微软MVP时永安认为： 软件项目在研发过程中牵涉到很多利益相关方，这些相关方因为关注角度的不同，会产生很多矛盾冲突。这些冲突，轻则打击士气，拖延项目的进度，重则使项目无法正常进行。在我这些年的软件项目管理工作中，遇到过各种各样的冲突，其中最常见的有：项目开发周期的冲突和团队内部人际关系的冲突。 软件项目的研发周期，本来是应该根据项目工作量和开发人员情况来估算的。但现实中，往往会受到市场部门以及公司高层的干涉。他们从产品销售的角度考虑，希望软件产品越早发布越好，在他们眼里软件开发弹性极大，只要给的压力足够大，就可以成功地将开发周期缩短。作为开发... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，产品不要被技术绑架的十大注意事项
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 262 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
“不可能的；有难度的；你懂不懂技术的；这个功能要放在二期才能做；要做可以但需要时间；把那个项目停掉我就给你做……”，如果经常听到技术这样说，那你的产品很有可能已经被技术绑架了，接下来你想再多的功能，只要技术说不可以那就没戏。 1、正确选人 ——做网站的技术开发，必须是个技术牛人，要像科学怪人那样的人最好，为实现一个功能可以两天不睡觉的主。千万不要找一个所谓的高级架构师之类的高人，其实这种人连最简单的功能也不会开发了。 2、严禁不可能 ——如果一个程序员说“不可能的”，那他应该去屎。做技术的就是把不可能变成可能， 如果连技术都说不可能，那一定是登火星。技术团队内一定要树立把疑... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，IT项目管理的六种错误思维
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 106 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
错误一：错误的需求调研阶段，导致很多项目永远无法结束! 在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到，这房子你敢买么?除非你不是自己住！而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。 在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据、流程、表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明 书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的... 阅读全文
艾伟也谈项目管理，如何完成看似不可能完成的任务
2011-08-29 19:08 by 狼人:-), 179 阅读, 收藏, 编辑
摘要：
先说一下背景，这是我工作10来年遇到的一个很特殊的案例。我和组员在入职的第一天就接到了任务，在完全不熟悉公司内部流程、研发资源、测试资源和项目背景以及需求的情况下，就按照项目方的意愿给出了一个DeadLine, 虽然当时会议上没有要求表态，但是要求第二天需要给出具体的研发完成时间。 时间紧、任务急、一切都还是未知数，这个看似不可能完成的任务确实给了我个下马威，以前虽然遇到过非常着急的项目，但是那是在自己对内部资源比较熟悉的情况下，现在对新公司一切都还不熟悉，这个挑战真的是很严峻的。 但是这是进入公司的第一次亮相，必须完成。任务是没得商量的，因此只能从内部着手考虑如何快速解决问题了。... 阅读全文