团队的管理与思考

一、前言　　

　　2022年3月底，从T公司加入J公司，进入传统行业的数字化从0到1的建设过程中。在团队初期的时候，因为领导的提拔开始带领10人内的团队开发公司的MES系统。从我个人的角度出发，也是希望有一个转变，想从纯粹一个开发者转变成团队的管理者，所以抱着试一下的心态接受这个职位。带领团队快8个月了，项目已经在试运行阶段了，从这个管理的过程体会了不一样职责、站在不一样的角度去完成一个项目的工作。在这里总结一下体会、缺点、经验。

 

一、基于项目的管理

　　项目的管理指完成项目落地，管理项目开发的全过程。因为公司的整体规划分配的项目任务并且公司上层领导规划的里程碑事件，什么时候启动项目、什么时候上线使用项目、项目使用的效果。在具体项目与规定的时间内完成目标，就要对这个项目进行管理，从需求、方案、开发、实施四个阶段推进。

　　项目管理从需求阶段，前期由项目经理完成需求的调研，然后给到开发者开始需求的评审，在评审通过后设计具体的项目方案，项目方案的评审；在项目方案的评审通过后开始开发；在开发完成后开始项目实施，最终评估项目使用的效果。所以项目的管理就是对四个阶段管理，这个是项目的一个主线，在主线进行的同时会出现其它的分支线，比如项目需求变更了，设计方案存在风险，公司规划变化，人员的变化等分支线的出现。在这个过程中就总结几点问题：

　　1、在需求阶段，虽然是管理项目的开发，但是需求的好与坏决定了项目开发是否顺利，在这个阶段的时候没有管控好项目调研的需求，过于片面的接受需求，导致的开发返工，重新设计，甚至推倒重来。所以在需求阶段要提高对业务参与度，只有在业务中每一个职位都参与并且了解每天工作内容才能理解业务，实际中不一定能完成，但是很有必要。在需求阶段要管理的是对需求的理解程度，对需求的把控程度，什么是必须实现，什么是不一定要实现、什么是不能实现，那些要接收需求、那些要拒接需求。

　　2、方案阶段，完成需求评审要进入方案的设计和评审，带领团队对这个方案形成一致的意见，解决出现的问题。这个时候就对自己的能力提出要求，要能技术带头，解决疑难问题的能力，不然在团队遇到难点的时候没有一个攻坚的点，带领大家一起突破。

　　3、开发阶段，完成方案评审，没有产生歧义，这个时候需要对整体项目进行拆解，按照系统、模块、功能、接口、方法、伪代码一层层细化任务，然后按照能力、时间、项目进展合理安排给团队开发，让团队成员对分配的任务很明确。

　　4、实施阶段，完成开发项目实施阶段，这个时候带领团队进行项目的总结和复盘工作，记录开发过程中的经验和踩过的坑，通过总结和复盘提高团队的能力。

二、基于团队的管理

　　

　　团队的管理，如上图6个部分，团队的管理不是放羊式放任自流，也不是中央集权式的大包大揽。对团队的管理是一个难题，也是一个学问，因为团队的每一个人都是独立的个体，差异性很大，所以这个管理的过程要区分管理，但是整体方向是6个部分。

　　在团队管理的时候，前期处于放羊式的管理，希望每一个人都是“自觉”的理想情况，但是实际中肯定不是，所以要调整方式管理。朝着每个人都是提升、团队的整体提升的目标来安排项目任务，培养团队成员。与成员保持良好的沟通，关注成员的状态，了解成员的真实想法，在项目给予机会等，当然存在和团队目标不一致的，这个时候考虑减少其影响。

三、基于技术的管理

　   技术的管理，要求自己在技术方向保持不断学习，因为要解决项目过程中遇到的难点问题，就必然需要其带头作用，解决成员的问题，提出方案等。如果不能做到技术带头，则无法在提供成员帮助，推进项目进行等。

　　总结目前团队的管理，还处于管项目阶段，没有管理好人，整个队伍的能力没有提高，在管理团队还要学习提高；