摘要： 标准的会计核算体系，生成标准的会计报表，这既是国家宏观管控的要求，也是企业外部利益相关者的关键需要，不过对企业本身的管理者却形同鸡肋。这就存在一个矛盾：一方面，会计报表是最能综合的反映企业的经营现状的管理工具，企业管理者不得不用；另一方面，这套标准的会计报表受统一规定的桎梏，很多地方没有体现企业个性，企业管理者难以使用。因此，为了保证企业管理者了解真实准确的会计信息，须还原会计报表的企业个性，亦称之为“内部报告”。虽然都是内部，但这与管理会计还不是一回事。比如说会计假设，作为会计核算的基础，既然是假设，肯定有失当之处，作为最了解自己情况的企业管理者，有权利也应当设计自己的会计假设。比如说会计主 阅读全文

摘要： 关键字：会计 决策支持总有企业的老板抱怨说，自己公司的财务会计，更象政府机关驻公司的特派员，而且还要由公司来开工资！初闻甚为惊诧，琢磨之下，亦颇有道理。不谈管理会计，只说财务会计。财务会计的基本职责就是根据国家的法律法规，真实、准确、完整的记载企业的各项经营活动，通过确认、计量、记录、报表的标准程序，按外部的标准为外部利益相关者提供企业的综合经营信息。这些外部利益相关者，主要是相关国家管理机关，如税务局、统计局、工商局、财政局等，当然还有银行、债权单位及其他单位。为便于宏观管理，国家对企业的会计规范作了标准的详细的规定，在这里，国家是规则的制定者，代表的是国家的利益，企业会计则是规则的遵循者与 阅读全文

摘要： 应收账款周转率，按教科书公式，=销售收入/平均应收账款，其中销售收入取的是所有的销售收入，包括现销与赊销，这个公式在上市公司也是这么用的。但有很大问题。A、现销与应收账款没关系，应该从分子中剔除，因此分子应该只取“赊销数”；B、即使分子只取赊销数，按公式计算仍有问题，假设全年只有一笔收入，在年初发生一笔赊销100万元，到年底仍未收回钱，按这个公式计算，应收账款周转次数=100/100=1次，但实际上周转次数=0。而且，这也没有考虑应收账款的既往历史的影响，所以这种算法基本上靠不住，有意思的是我们一直在想当然的用它。所以，应收账款的周转天数的计算也是扯淡。最大的问题，周转次数和周转天数都是相对数 阅读全文

摘要： 拜读了宝钢范松林同志写的《标准成本制度在宝钢的运用》，其中提到：【……成本差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提 阅读全文

摘要： 钢铁企业的设备故障，一般来说，40%是润滑，30%是紧固件等小毛病引起的。小毛病，大后果。因为一旦造成停机，就是损失大量的机会收益。在此就可以看出维修的重要性，所以，维修既是一种消耗，又是一种投资。（好象很多费用都是如此，呵呵，不过没设备这么有特色）所以，在会计核算处理上，如果是一些小修，直接确认为当期费用，应该没问题；但如果是大修，即使不作资本化，那也得作为长期待摊费用之类在大修周期内分摊。在财务管理意识上，会计不要认为维修费用越低越好。本质上，设备管理，减少设备停机时间，就是最大的降成本。美国西南航空公司的成功因素之一：飞机的高周转率，也差不多是这个意思。这与其固定成本比重较高的特点关系密 阅读全文

摘要： 会计的思考（5）：滚动预算的“长计划、短安排” 虽然计划预算并不能保证你一定成功，但能让你为将来提前作好一定的准备，所以预算不好搞但总有人在搞。预算编制是企业预算管理中难点，既然是对未来的一种预测，那就未免失真，对此，滚动预算也算是一种比较好的调整方式，即使是超过原来所定的年度预算总额。可能有人认为这种总额的调整会导致预算的不严肃，但一年到头始终受制于以前的那种不靠谱的猜测，本人认为更不明智。管理讲权变，预算为什么不能动态？对于滚动预算的优点，早高人总结过：－－将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。－－保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。 －－长计划、 阅读全文

摘要： 快速消费品行业的营销费用的管理(3)----营销费用预算管理营销费用的基本管理方法就是预算管理。预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预算管理涉及企业权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较大。因此，条件成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进行某个领域的预算管理也是一件好事。某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：1、 起步阶段：2000年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；2、 规范阶段：2001年~2004年，财 阅读全文

摘要： 企业启动计划预算管理的原因解析我们在与企业接触过程中，了解到企业实施计划预算管理（有的企业叫做全面预算管理，我们暂且不去理论这两个之间有什么不同）的原因和目的有很多，我们做一个归纳总结。唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变，如何应对多变的市场环境，有效防范各种风险，落实公司发展战略，很多企业管理者开始关注计划预算管理，希望借助计划预算管理提升企业的能力。一是构建从战略到执行的保障，同时对公司员工进行能力建设。公司有了战略规划之后，如何把公司战略细化及量化并落实下去，把战略转化为公司与部门的年度业务运作计划，从真正意义上实现公司战略与业务运作计划的 阅读全文

摘要： 快速消费品行业的营销费用的管理(1)对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。企业背景：2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构. 阅读全文

摘要： 企业内部控制应用指引之一：发展战略之战略风险企业内部控制应用指引之发展战略在《企业内部控制配套指引》中在第二章，位于组织架构之后。我之所以把发展战略先拿出来说，是因为发展战略是企业最重要和最先确定的，是企业发展方向性的东西，无论是创业型企业，还是发展中、成熟期的企业，定战略都是第一位的，因为战略在一定程度上决定了企业的组织架构，组织架构只是实现企业战略的执行机构。柳传志的“定战略、建班子、带队伍”管理思想，也是把战略放在第一位。什么是企业发展战略风险呢？发展战略风险是指公司因作出错误发展战略的决定或作出正确决定但执行出现失误而导致公司经济上的损失 ，甚至影响公司形象和生存能力。企业内部控制的. 阅读全文