02 2012 档案
摘要：这是敏捷开发一千零一问系列的第十二篇。（之一，之二，之三，问题总目录）问题原问题：敏捷的具体实施是否按照一定的步骤？方案越前面的方案月容易实施，但是也越容易流于肤浅而失败。方案1：循序渐进这个可以说是所有事物推广的方法，不只是敏捷，而作为“敏捷”而言，崇尚迭代交付，自然更符合循序渐进的思想。方案2：面向问题常常听到这样一个问题：我是过程改进人员，以前CMMI过级的时候很忙碌，也很充实，最近公司今年没有过级的任务，大家都闲下来了，下一步该怎么办呢？既然是过程改进人员，就应该改进过程，和CMMI本来是无关的。CMMI的引入，是帮助我们解决问题的，而不是让我们忙碌和充实的。现实项目的问题和困难，才是
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摘要：这是敏捷开发一千零一问系列的第十一篇。（之一，之二，之三，问题总目录）问题原来问题是这么写的：“每个人对美的认识不一样，在产品开发过程中，该怎样有效控制界面设计用时？”大致是说有些人觉得这样就得了，另外一些人觉得还不够漂亮，不知道评审的时候该听谁的。这个问题有点另类，所以泛化成“需求谁做主”。方案方案1：听产品经理PO的这个是简化的方案。一般而言，我们总会挑选出正确的人，或至少是最正确的人——他对市场清楚，客户明白，至少在业务方面比程序员经多见广——来形成对需求的雏形，日后验收的，也是他。这个人就是PO，Product Owner，产品的主人，产品经理。不过，常常不存在一个人这么厉害，能超越和
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摘要：由于本人要接手一项C++方面 的工作。由于不会C++,不过做过JAVA 以及一些web方面的开发，加之时间比较短。所以需要速成，于是学习笔记也基本都是用代码代替。//范例资源文件/*****************************************************************************************Test.txt:tom 123456789 lilei 234567891 zhangsan 345678912tom 456789123xiaohe 567891234***********************************
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摘要：通俗解释就像上厕所： 门锁了，就等着，等到别人出来了，进去锁上，然后该干什么干什么，干完了，把门打开 门没锁，就进去，锁上，然后该干什么干什么，干完了，把门打开 -------------------------------------------------- 多线程中用来确保同一时刻只有一个线程操作被保护的数据 InitializeCriticalSection(&cs);//初始化临界区 EnterCriticalSection(&cs);//进入临界区 //操作数据 MyMoney*=10;//所有访问MyMoney变量的程序都需要这样写Enter.. Leave...
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摘要：这是敏捷开发日常跟进系列的第二篇（栏目目录）。迭代及燃尽图的目标燃尽图的目标是完成迭代的目标，迭代的目标是什么呢？1. 按产品经理的要求，交付计划会中计划的用户故事2. 尽量完成1之后还会看到，这个定义还有狭隘之处，在系列后面的文章中会提到。为什么燃尽图不能直接地达成这个目标？潜在的问题包括：1. 如果燃尽图按时完成，有可能是为了按时完成，同时牺牲了所有故事（重要和不重要的）的质量，换取了进度。2. 如果燃尽图未按时完成，有可能不是一个故事没有完成，而是所有故事都剩下点活没做完，导致所有故事都无法交付。3. 如果燃尽图未按时完成，没有完成的故事中，有可能包括了极其重要的一些。只从燃尽图的形态看
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摘要：好的帖子：http://topic.csdn.net/u/20080327/16/071b45df-3795-4bf1-9c4d-da4eb5aaa739.html参考手册：http://software.intel.com/sites/products/documentation/studio/composer/en-us/2011Update/compiler_c/index.htm说明：本系列文章为个人笔记，如有不正确之处，请参考官方相关文档，如果错误发现，我会尽量更新修改。另外，以下内容不保证对于所有版本的编译器都正确，编译器的实现也可能有一些变化之处，具体参考官方文档。补充说明：下面
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摘要：这是敏捷开发日常跟进系列的第一篇（栏目目录）。这个系列将涉及燃尽图（Burndown Chart）、故事板（看板）、每日立会等内容，描述在计划会之后，评审会之前，敏捷开发团队内部产出与产品经理和项目经理的各种活动。日常跟进中的某些内容比如团队工作模型、预估会议、用户故事跟进等在之前的松结对编程、团队管理、用户故事、产品管理等系列中有所描述。在这个系列之前，还应该有一个敏捷计划系列，描述敏捷开发的从版本规划到计划会估算的详细内容，未来将会补上，当前可以参考2.29版的《火星人敏捷开发手册》，有5页与其相对应。燃尽图燃尽图Burdown Chart也叫燃烧图，是罕见的敏捷度量，以至于每当有人问起“
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摘要：网上这方面的比较文章已经有不少了，不过大都是要么从很高的角度说的，要么就是从底层说的，本人就以自己这几年的编程经历中的感受，来谈谈自己的体会。相似性：Java和C#都是一门面向对象的语言，Java更多地借鉴了C++的优点，而摒弃了它的一些不太容易被人掌握的知识点（有些不能说是缺点），并且增加了一些自己的特点，而C#则是更多地借鉴了Java的优点，而增加了一些自己的特点。个人猜测，在Java语言出现之前，C++被广泛使用，而且被认为容易使用，Java如此类似于C++，致使人们更容易接受；而现在Java是最广泛使用的，C#如此接近Java，则更容易吸引Java开发人员（仅仅是猜测）。也就是说Jav
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摘要：项目开发过程中，每每有人感叹，曾几何时，队伍如何好带，如何好用，而如今，人心繁杂，队伍不好带了。很多人的想法是“人望高处走”，不停的寻找待遇及其他方面更好的单位。其实，这种现象在当今社会也很平常，尤其在中小企业，毕竟，在经济等利益的驱使下，有几个人会与金钱过意不去。但所谓“良禽择木而栖”，只有适合自己的才是最好的，因此，也有一些人会坚守阵地，作为项目管理者，在现如今的情况下，如何留住人并且发挥其工作的积极性呢？ 1、项目的主人翁责任感 要是问一下项目组成员，该项目的合同金额是多少？项目成本包含哪几部分？估计很少有人能回答上来，也导致了很多项目组成员不知道自己干的是什么，只是听从分配，把自己..
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摘要：在公司发展中，总裁，总监，经理，项目经理，他们对团队的建设意义重大，工作很重要，但团队的情商才更重要，笔者公司的一个团队，三十多个人就像一个人，命令所到之处，一定拿下，说明这个团队的情商很高。他们是怎么做到的，以后再讲。如今，大多数管理人员都承认，情商与智商一样，对个人的成功至关重要。可是，他们往往将情商视为一种个人能力，而不曾想过团队也需要高情商。事实上，提高团队情商可以大大提升团队的整体绩效。根据作者的研究，团队的工作效力取决于三个条件：团队成员之间的信任感、团队认同感，以及团队效能感。这三个条件归根结底，就是团队能否营造一个良好的情绪氛围，这就需要管理人员建立情绪规范，培养团队情商。所谓
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摘要：成功的原因有许多种，而失败的原因往往就那么几种。人们更愿意去讨论自己是如何成功的，确不太情愿开诚布公的去剖析自己是如何失败的。而时刻去反思自己失败的案例，我们会进步的更快！ 和大家分享一个2010年发生在我身边的真实案例，不同的是，这个案例是个失败的案例： 我现在任职的企业目前优秀的项目管理人员依然是紧缺啊！（呵呵，博友们，有意向与我成为同事的，别忘记和我联系啊）所以，想尽一切办法吸引优秀的项目管理人员加入到我们的团队中来一直是作为职业HR的我的使命之一。今年进入到公司的几名项目经理中，有一名A项目经理（考虑隐私，在这里不提其姓名）出现了非常严重的问题： 甲方项目重要干系人向我方提出：“要么.
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摘要：现在，我看到很多人扯了团队的后腿，一句道歉就了事，更甚者就以另一种方式来表达：你们没有给我足够的培训，你们的工作方式我无法接受，我工资太低，你们做的事情不够酷，你们做的事情不赚钱，你们水平不够好。其实，这样的表达，这些人应该自己离开团队，如果你继续呆在团队中而扯了团队的后腿，请你自己内疚，然后补救，而不是一句“我错了”就走开。很久以前，我踢足球，我们的球队不是最好的，但我们却总是比较强的，即使我们是比较强的，我们却一直不是最好的，因为一方面总有一些人无法很好地融入球队，另一方面也错在我，总是无法做到中场发动机，其实站在我的观点，即是有的人不能融入球队，另一方面也是我作为当时我们的小球队里头号球
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摘要：如果在项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。下面是收集来的一些小故事，也许会对位项目主管们有所帮助。何谓团队管理？ 小故事：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定..
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摘要：2012-02-24：新版本发布，新增敏捷计划5页由于原定发布时日期2012-02-29在外地培训，提前发布；本期内容由原定的产品管理改为较为基础的敏捷计划，建议下载。预告：下一更新日期：2012-04-30。本文仅做通知，下载链接及反馈请访问主贴：http://blog.csdn.net/cheny_com/article/details/6616794页面截图：
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摘要：想做好项目经理，就一定要改变你的思维方式。这对于技术出身的朋友尤其重要。清末人们自以为天朝，他国皆为蛮夷。结果如何呢？丧师辱国，自己沦为病夫。其根本莫非自己脑筋不对头？后来又搞洋务运动，以为洋人只是工具好，其他都不如我们，师夷长技以制夷就可了。而事实却告诉我们，感情我们又错了。做技术出身的项目经理，就仿佛清末的国人。技术第一的概念已经深入骨髓，说是做管理，其实还是把自己的技术看做天朝上国，管理当做蛮夷丑类，或者只是把管理当做一种工具来学习学习。这么做，果真能做好项目管理吗？从技术走向管理是很难的一个课题。要成功地实现这一转变，单靠行为方式的转变是做不好的，甚至将会画虎不成反类犬。因此，我们必须
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摘要：不知道这个标题是否合适。 忙了互联网，再忙作软件，今天好不容易闲下来，写点最近总结的一些经验。最近在和北京几家大的软件公司的合作过程中，也许我所看到的，可能不代表全部，但是值得从事这个行业的人重视。个人意见啦：1、公司，高管都很忙，通常没多少时间深入底下的实施团队。2、好多销售，习惯了到处copy方案，套模板，经常在忽悠客户。3、软件公司缺乏自身管理，经理基本是技术出身，很难想象怎么给别人做好管理软件。4、这个世界尽然还有咨询管理公司？（某公司项目经理问我的，研究生毕业啊）5、今天参与投标某银行项目，我的报价是最高的（某大公司尽然低我一半的价格，周期少了5个月，真怀疑，难道他的产品就这么好用？
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摘要：每天都在讲范围、说需求，真的到了想整理出点什么的时候，却一下子不知从何说起。也许是熟悉麻痹症吧。根据我的破经历，在需求方面有几个是最搞人的，只要我们方法得当，虽然不一定能够完全驾驭，但起码可以改善一些或者说当板子落下来的时候至少我们不会受伤。当用户或出资方能提出要求但就是总在拖拖拉拉怎么办？用时间盒子限定需求！给他一个最后日期，说明在什么什么时候之前必须提出，否则过期不候。当然，也有可能这招没效。没关系，记录下来，让其签字，至少白纸黑字写下来了，以后用这个来催他会好一点。或者他不签字，也不碍事，将相关沟通结果告知你的上层。既然遇到了这么不配合的出资方，如果不把自己保护起来到时候嘿嘿就有得自己受
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摘要：最近接手一个项目，是从半路上接过来的。按照常理，只要脑子没被驴踢，是不会接人家的烂摊子的。我之所以接这个项目，一方面是因为这个项目中的开发人员是我部门的人（本人是部门主管），另一方面是因为领导的任命。坦白说，接这个项目意味着我这个阶段将面对怎样的压力。项目组大多都是因为项目而临时组建的，如果团队中有新入职的员工或外包人员，那这个项目的管理难度会增大很多。而面对这种情况，降低项目风险和减少后续问题必须做的一件事情就是要制定项目协作流程和规范，越具体越好。此时你不能再顾及流程和规范会影响大家发挥各自的实力。人员来自不同的团队，有不同的工作习惯，各显所长的结果就是，让项目成果一团糟。然而对于这个项目
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摘要：如何建立起一支高效的团队，并有效的管理团队，一直是IT项目经理津津乐道的话题。任何一个IT项目经理对此都有自己一番不同的见解，根据自己团队特点，项目经理正在用自身独有的管理艺术改变着自己的团队。 项目团队要以十当一，不可以一当十! 世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚在一起，变成以十当一的项目团队。这也正是各位IT项目经理所需要真正面对的挑战! 当项目经理把团队看成一个整体，就像是一个人一样，这个团队就会拥有像一个人一样的优势、性格、文化甚至是行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单...
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摘要：人是不喜欢被人管的。他们希望被人领导。你可曾听说过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话。政治领导人，宗教领导人，商业领导人，。。。。。。他们都是在领导，他们不是在管理。胡萝卜永远比大棒有效。不信就拿你的马儿试一试。你可以“领”着他走到水边，却无法“管”着让他去喝水。如果你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停止进行管理了。然后你就会走上领导之路了。
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摘要：1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做不好中国的项目。2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。12、做大项
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摘要：空间上统治宇宙的是万有引力（远远超过电磁力、强力和弱力），时间上统治宇宙的则是大数定理。引子这两天为了测试定时刷新功能，编写了一小段代码，每秒产生一个随机数，如果随机数大于0.999，就弹出通知框，模拟定时刷新数据库查看偶发事件的程序。没想到，这段代码似乎很爱表现，本来按理说每小时应该产生3.6个，但实际上经常刚运行1分钟就弹出来了，还经常连续跳。这咋回事呢？难道程序中潜伏着一个智慧生物？于是修改了代码，昨天测试了一晚上，结果如下：Mon Feb 20 22:08:39 UTC+0800 2012: start!Mon Feb 20 22:15:28 UTC+0800 2012:0.99967
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摘要：之一，之二合并显而易见的代码所谓显而易见的代码，就是看上去和别处相同的代码。在这个例子中，就是View‘中初始页面显示的内容与未来刷新的内容重复；Controller中初始显示的运算和刷新的相同。Controller好办，如此： private void PrepareAssignItemsData(int sprintID) { var sprint = ... var team = ... var overTimes = ...; var itemsTreeInSp...
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摘要：之一，之二案例背景本文将介绍如何通过一行代码实现下图中的功能。红色框中是http://blog.csdn.net/cheny_com/article/details/7234619提到的AjaxValue，也只有一行代码，看上去类似一个下拉菜单，但能从内部把Ajax功能执行完毕并显示到屏幕上。现在要做的业务需求是：在上述任务分配界面，做右边红框边点选人员并调整名字后，左边的蓝框中整个页面要更新。这是常见的一种业务操作，没有什么新奇之处，本文讨论的是：能否只用一行代码实现？当然，这里所说的一行代码，是指在调用处只需要一行代码（因此以后这类功能都只需一行代码），后台则需要一些储备。传统实现步骤1.
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摘要：内心强大的人是指一个人的精神境界达到了一定的级别！以至于让人们折服！ 世界上有这么一种人，似乎特别得到老天爷的偏爱——他总是有自己的理想，并且总是努力去做，最重要的是，老天爷每一次都会帮他取得成功。是不是很令人羡慕？其实，我一直以为，与其说每个人有自己的命盘，人生各不相同，倒不如说我们自己打造了自己别样的人生。内心强大的人是指意志坚定，不受外界影响的人。内心强大的人，不论外界有多少诱惑多少挫折，都心无旁鹜，依然固守着内心那份坚定，是一种理想化的心理状态。 内心的强大，才可能让我们的生活是丰实而非空洞的；生活的丰实，才可能让我们的人生是精彩而非轻佻的。内心的强大帮助你积聚来自外界的能量的前提。试
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摘要：做一件事有两种方式。其一是把简单的事情复杂化，另外就是把复杂的事情简单化。项目经理应该如何选择呢?恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。但是，在实际工作中，很少有项目经理能够做到这一点。他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。我以前也经常犯这种错误。记得刚开始工作的时候，我刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。在局域网(LAN)内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。因此我上班后，就决心优化这个网络。决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。花了几个月时间
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摘要：1、IPTV的实现方法 宽带网络数字电视，又称IPTV或BTV，即交互式网络电视，是一种利用宽带互联网、多媒体等多种技术于一体，向家庭用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术。它能够很好地适应当今网络飞速发展的趋势，充分有效地利用现有宽带网络资源。 在目前的商用宽带网络中，用户在家中可以通过两种方式享受IPTV服务： (1)计算机：在这种方式下，用户在通过电脑上网的同时，可以收听广播节目或欣赏音乐，也可以直接在电脑上收看电视或电影等视频节目。 (2)网络机顶盒(STB)+普通电视机。用户家里新增网络机顶盒(STB)，由机顶盒提供AV接口，直接和普通电视机相连，用户通过控...
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摘要：这是IT职场人生系列的第二十一篇。（序言，专栏目录）之前泛泛地讲了一些危险职业，基本包括两大类：没有积累的（可替代的）和出路狭窄的（但未必差的）。中间有不少读者写来邮件问了一些自己的职业，有的作答，有的暂时没有作答。由于工作内容差别很大，很难一一给出恰到好处的答案，这篇文章将概括地分析其中几个问题。危险行业？危险职业？未来会有行业专门的文章，这里只提一下和职业的关系。有人问：“我正在一家安全技术公司工作，这个行业非常窄，是否我很危险？”实际上，整体上不存在一个行业比其他行业差很多，如果从两面性看，行业大致可以划分为：1. 整体收入和出路较差（不是刚说了没有差的吗？），但是对人的要求比较低（哦，
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摘要：之一，之二，之三之前讲到，方法声明为： @SFCUI.AjaxValue(story.ID, effortValue.ToString(), Effort.EffortPlannedValues, "/SFC/Efforts/AjaxSetEffortPlanned?itemID=" + story.ID + "&value={0}", ajaxOnSuccess: "refreshLeftPad");
调用的例子： @SFCUI.AjaxValue(story.ID, effortValue.ToString(), Effo
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摘要：之一，之二，之三 先重温一下原则:最小信息原则：方法接口应只传递最必须的业务信息。包括两个层面：1. 技术信息不要暴露2. 业务信息不能重复业务信息分析先别管技术问题，想一想做这个事情需要哪些数据才能完成？1. 原来的值是多少（显示用）2. 可能的值有哪些（选择用）3. 点一个值后，应该执行什么操作（这个是核心业务）4. 返回后做什么（刷新用）还有一些问题哪去了？5. 返回的值刷新到哪里？这个调用者不管，他让我们安排，显示也是我们显示（比如一个DIV），刷新自然就是刷新我们显示的那个位置。6. 如果返回后什么都不做怎么办？看着办。最终方法接口设计为： public static ...
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摘要：之一，之二，之三 有很多时候，需要我们在代码中执行很多重复的工作，这时候要涉及到如何使用可复用的方法来解决重复性问题。比如一个项目管理系统，要求在不同的页面的不同位置都能调整任务的估算工作量，而且要使用Ajax方法（因为每次调整后都要实时看到总计），应该如何做呢？从操作步骤上看，大致分为这么几步：0. 显示当前的值（应该看上去能修改的样子）1. 点击当前值，弹出一个小窗口，里边是可能的取值（比如0.25， 0.5， 1， 2， 3，5……天），且显示为链接（因此用户会去点）2. 点击其中一个链接（Ajax链接），执行某个Ajax功能3. 若成功，应该返回新的数值4. 如果需要，更新某些计算结果
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摘要：这是IT职场人生系列的第二十篇。（序言，专栏目录）果然还有下篇，说说不危险和危险职业的基本定义，与以前的维度有点不同的。核心与非核心职业实际上软件企业中间有一根中轴线，是每个企业的核心。在产品研发型企业中，大致是：市场-销售-产品-项目（部门/项目，开发/测试）-运维。在项目型企业中大同小异。所谓核心，就是与企业的营收密切相关的，上述的几个部门如果出了问题，企业的营收都会受到直接的影响。此外的部门，如行政/人力资源/财务/售后/支持，都是非核心的。身处这些部门，有以下危险活动或禁忌要注意：1. 不要把核心的做成非核心的比如产品部门，本来是个核心部门，但是如果产品经理乃至总监没有做自己最不可或缺
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摘要：这是IT职场人生系列的第十九篇。（序言，专栏目录）这本来是危险职业的下篇，但感觉还有很多危险职业，所以留着以后写。窄出路职业泛指所有越走越高但越走越窄，前途无量但是需求量很少的职业，典型的是质量和过程管理工作，以及咨询师。质量管理/过程管理这个曾经是我放弃了在即将上市的公司做技术骨干的机会而投身去做的一个工作，结果……先说说质量和过程管理是管理什么的：首先不是测试，所以手底下一般没有那么多兵；其次也不是做研发/生产的，所以不是一个技术积累型职位；然后也不是和销售/市场等业务相关的职业。其具体工作，一般是负责制定和改进企业的过程，以达到更高的管理水平。这个本来是很好的一个职业，但是在中国存在以下
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摘要：这是IT职场人生系列的第十八篇。（序言，专栏目录）IT职场中，有几个看上去就很危险、没有前途的职业；也有一些看上去很美，但前途也很危险的职业。本系列将大致列举其中一些，并给出一些如果已经位于这些职业中，应该如何处理的方法。如何判断危险职业整体上有两种危险职业：无积累和窄出路。无积累职业指那些做了很久，但是很难有所积累的职业；由于没有积累，也就很容易因为技术的更新而淘汰，或被年轻人替代。无积累，可替代，无出路，说的是一件事。在非IT的日常生活中常常可以看到这类职业：出租车司机，看门人，高速收费员，等等。IT业中，黑盒测试人员，售后，技术支持，协调员，过程管理员（PPQA），都很容易陷入这种状态。
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