10 2011 档案
摘要：因为月底较忙，而中间培训又需要，已经抽上半月时间完成发布；怕今天有人上来查找无果，特此通知，见谅。发布通知帖位于：火星人敏捷开发手册 2011-10-14 发布主贴位于：[置顶]【正式发布】火星人敏捷开发手册（基于Scrum的敏捷开发免费教材及公司内部宣传材料）
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摘要：主题：火星人陈勇将赴上海主办线下沙龙，主题是“自组织团队与松结对编程”（2011 微软 TechED演讲主题），演讲后有团队问答PK活动。日期：2011年11月10日时间：下午14：00～16：00，地点：漕河泾附近。费用：免费（如果未找到合适地点，可能需要在茶馆中进行，则请大家AA制缴纳茶座费用）欢迎加入参与。线下活动的进一步详情将在微群中进行。欢迎转发！群地址：http://t.cn/Sht2mZ如果不习惯微群，请加入QQ群：★QQ群：敏捷开发 点击加入欢迎拷贝转发以下微博，谢谢：火星人陈勇将赴上海主办线下沙龙，主题是“自组织团队与松结对编程”（2011 微软 TechED演讲主题），演讲
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摘要：本文是敏捷开发产品管理系列的第三篇。（序言及设立迭代目标，产品版本规划，产品用户群规划，新产品研发，预估会议，Product Servant，Product Owner团队，产品线管理）上周在培训做“用户故事的用户建模”练习的时候，就有人提出一个疑问：这么短的时间里边，能定义好用户群和用户群分类吗？答案是：不能。用户群的规划是产品概念期就应该完成的工作，它是一个产品管理工作，而非需求管理工作。用户群定位这里仅就自己所从事的互联网行业提出一些简单看法。这些看法与本人在做的产品密切相关，因此在别处可能会不适用，仅作参考。我们整体把用户分为人气用户和付费用户两种。这个与互联网通行的分类方法很接近，相
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摘要：本文是IT职场人生系列的第十五篇本篇延续了技术与语言I的内容（之十二），搜集了之后大家的一些评论和我的反馈，整理在这里。“新人学老技术有风险”的实质其实不是说老技术没有学习的价值了，而是指新人依托老技术存活，风险很大。我自己曾经是一个C++高手，心里很清楚如果自己亲自”无私地“带领一个徒弟，要让他学到我的水平，没有5年做不到；而如果一个人要自学超过我，那可能是10年的事情了（本人编程10年，当年也跟了个师傅才有今天）；何况这5年和10年里边，我也在成长，所以几乎是一个无望的竞争。尤其是如果业务市场萎缩，一般水平的人退出，而只剩下高手的老技术。这种竞争的残酷性，不是来自于技术新旧，也不是来自于人
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摘要：本文是IT职场人生系列的第十四篇。任何时候都会发现IT业是个变化迅速的行业，几年前还很时髦的技术，现在已经过时了；几年前还很热门的行业，现在也过时了。这种变化之莫测，别说我们普通人，连IT巨头们都经常犯错。在这种多变的环境中，提前预测正确一条技术路线或业务路线，并顺利走下去成为其中高手的人少之又少；而即使偶然有几个高手，以前正确也不代表未来会正确下去。在这种多变的环境中，那么IT人员该怎样积累经验呢？浅知识，深知识就像有浅技术、深技术之分一样，知识也分为深浅两种。所有语言的语法、用法整体上都属于浅知识，他们很容易学习，也很容易在百度、Google上搜到，很难积累把一种语言上的浅知识积累到另外一
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摘要：本文是敏捷开发产品管理系列的第二篇。（序言及设立迭代目标，产品版本规划，产品用户群规划，新产品研发，预估会议，Product Servant，Product Owner团队，产品线管理）本文是一篇旧文，原名为《“迭代期内无变更”与敏捷开发产品版本规划》，因符合本系列内容，做相应修改后重新编排发出。迭代期间无变更？支持派说：对，如果经常变，我们怎么开发啊。反对派说：不对，敏捷开发不能上来就确认了需求，要的就是在开发中逐步了解需求，怎么可能不变呢。只在开发层面，这个问题无解。让我们站在产品版本规划的高度来看这个问题。基于商业目标的产品版本规划下个产品版本（或下个迭代）中到底应该有什么功能？最重要的
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摘要：本文是敏捷开发产品管理系列的第一篇。（序言及设立迭代目标，产品版本规划，产品用户群规划，新产品研发，预估会议，Product Servant，Product Owner团队，产品线管理）序言之前的“敏捷开发用户故事系列”已经提到了微观层面的需求管理问题。由于敏捷开发的提出者和实践者主要是开发团队及其领导，因此一般较少提及产品的整体规划、商业目标这些内容。本系列汇集了本人在做产品管理的时候的一些心得，以及在与不同企业交流、做互联网软件分析的时候的一些所得，与大家分享。本系列的顺序整体由微观到宏观排序，拟包括设立迭代目标，产品版本规划，新产品研发，Product Owner团队，产品线管理等话题。
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摘要：本文是IT职场人生系列的第十三篇。很多技术人员工作几年后，都要面临未来的出路问题。所有出路中，无外乎技术、管理、业务三个层面。技术技术本身也是一条出路，但是在之十二中曾经提到，有深技术和浅技术两者之分。如果本来是从事浅技术的，建议走后面提到的业务中的产品经理路线。因为浅技术的更新换代速度很快，以前积累的经验很容易就过时了（虽然不完全如此），而且后起之秀们的竞争也非常激烈。若想留在技术路线上，走“越老越值钱”的路线，则肯定要从事深技术，也就是大型系统的后台运营方面的技术。技术不容易过时，来自年轻人的竞争几乎没有。这条路的最终结果是首席架构师，CTO这些举足轻重的角色。管理这是一条被误解很多的道路
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摘要：本文是IT职场人生系列的第十二篇。最近移动互联网很流行，很多人都在学习IOS、Android编程。这也引起一个入行、改行的潮流。那么，作为新手、老手，应该怎样选择自己学习的语言和技术呢？本人从早期编程以来，实际使用并开发过商业软件的的语言有几种：C，TurboC++，C++Builder，VisualC++6.0， ASP.NET/C#，中间有很多次选择，配合为别人做的选型指导，写一篇文章供大家参考。新手，老手无论一个技术多么地过时了，都有人在做，而且做的人都是老手。举个例子：若C++语言从业人数按时间排序分别是开始10万，中间100万，后来10万，则开始的10万中新老比例5：5，中间100万
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摘要：这是用户故事系列的第九篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九） 产品负责人常常被描述成在计划会前准备好用户故事，在计划会上讲解并帮助开发团队估算后就万事大吉，只等月底接收“可工作软件”的样子，其实如果真的这样，很容易出问题。需求精化这是发生在迭代周期中间的常规活动，产品负责人会与团队密切接触（确切说如果能经常坐在一起更好），在每个故事开发的前夜或中间，将之前讲解过的用户故事更详细地描述一番（有时候是在看到开发一半的半成品后做一些细化或更正）。一般认为产品负责人在开发的中间来打扰开发组工作是不令人欢迎的行为，那这两者之间到底区别何在呢？在以后将会编写的一个《敏捷开发产品管理》
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摘要：这是用户故事系列的第八篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九） 要想不在评审会上得到“惊喜”，Product Owner最好提前约定好用户故事的验收标准，而且每个用户故事可能各不相同。面向客户价值设定验收标准简单说，就是客户看到说“完成了”，才算完成了。从这一点上说，用户眼中的“可工作软件”和我们认为“可以运行，自动化测试了的，没有缺陷的”软件还是有差别的。用户拿到软件，是要使用从而获得价值的，这常常需要多个功能联合运行，前后数据完整一致才可以做到。在“敏捷产品管理”系列中，还会更加深入地探讨这个话题。下面的例子，很好地表明了客户眼中的完成标准，它是EA（电子艺界，世界最大
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摘要：2011-10-14：新版本已经发布，新增内容6页，增加目录及《敏捷开发用户故事》系列。此版本就是原定10.31才发布的版本，因下半月要参与一本杂志、一本书的编写，所以提前写好免得惦记。本文仅作通知，下载请访问主贴：http://blog.csdn.net/cheny_com/article/details/6616794部分页面预览：
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摘要：原载：http://www.donews.com/people/201110/642770.shtm苹果CEO乔布斯土豆网创始人兼CEO王微在自己的博客发表了题为《About Steve》的文章，讲述了曾经与乔布斯见面的经历。 文章称，在一次与乔布斯的会面中，王微介绍了土豆网的用户分享视频模式（UGC模式），被乔布斯指责为“偷”，而后王微在一段电影中看到乔布斯说“好的艺术家，抄，伟大的艺术家，偷！”才明白了乔布斯的用意。 同时王微盛赞乔布斯就像卡斯特罗对于古巴，***对于中国，是一个“不可毁灭的终结者”。土豆网创始人兼CEO王微 以下是王微博文《About Steve》全文： 9个小时...
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摘要：这是用户故事系列的第七篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）用户故事和MVC没有关系，因为MVC是实现方法，因此在思考用户故事的时候，不要一下就想到实现方法，很容易把故事写坏。但是MVC和用户故事有很大的关系，如果用户故事写好了，做MVC的时候，一定要记得参考用户故事。本人在C++的年代用过MVC，但那个时候MVC还只是一种编程思想，说用了也行，说没用也行。但到了C#之后，就出现了正牌的自称是MVC的东西（现在最新版本是MVC3），本人也在用。Java世界也有MVC的概念，但是没有见识过，下文中所描述的MVC，若没有特殊说明，均指Asp.net MVC；但相信对Java中
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摘要：本文是“松结对编程”系列的第八篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八）好像微软自己也有一个无纸下载处，但是手册不在身边没搜到，这里补充一个下载链接。无需积分，但需要注册CSDN帐号。http://download.csdn.net/detail/cheny_com/3678487ppt无法单独阅读，请参考以下相关的系列博客：松结对编程的起始页在这里：http://blog.csdn.net/cheny_com/article/details/6581517讲稿中提到的敏捷生态系统起始页在这里：http://blog.csdn.net/cheny_com/article/detai
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摘要：总目录问题系列：之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八之前提到过，正确的答案一定简单，怎么连问问题都需要简单呢？这也是最近的感悟。佛经《金刚经》上有一段文字：（须菩提问世尊）“善男子，善女人，发阿耨多罗三藐三菩提心，应云何住，云何降伏其心？”大致意思就是问善男信女们，如果想学佛，应该基于怎样的出发点，怎样稳定心态。如果30天前我有机会问这个问题，多半会这样问（现在不会了）：“我吧觉得天天搞敏捷和编程性子给弄得挺急躁的就想买本字帖写书法偏偏买了本王羲之的《金刚经》也不能瞎抄总归看看是什么意思看着看着呢觉得还真有点意思值得学习一下不过呢现在也是电脑时代了都有Iphone了也有Android
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摘要：这是用户故事系列的第六篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）一条需求敢跳出来，基本上就能被化成一条用户故事，看完一二三四五，上山打老虎都不怕，这个似乎已经不太难了。难的是，项目或产品的第一天，给一张白纸：“请列出有哪些故事”。那个时候其实不是大脑空空，而是有千言万语就是说不出。前年做另外一件事情的时候偶然得到一种方法，去年到今年用在一个敏捷项目上，果然很舒服地列出了大量故事，后来的开发过程证实它们都满足独立交付、可测试、耦合低等特点，属于好故事之列。引子这件事情其实在之前的博客中已经多次提到了，就是软件项目的造价管理。注意这里提到的是项目，而非产品研发。项目就是那种一手交
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摘要：本文是项目经理的商务指南系列中的第四篇。（之一：序言及项目本质，之二：认识责任，之三：认识客户，之四：认识谈判，之五：认识项目进展，之六：认识回款，之七：将项目推向不败之地）谈判是一件让大门不出二门不迈的项目经理很头疼的事情，谈判的技巧很多，要完全掌握不是一天两天的事情，但也不难。随便搜索“谈判技巧”，都可以找到一大堆，本文不再详述。本文主要涉及如何向正确的谈判心态迈出第一步的问题，剩下的问题，自然读者会自己找到答案。本人管理过销售和实施，中间有大量的谈判发生，有初期售前、报价、合同相关的，也有后期回款、结项乃至救火相关的，其中的“技巧”五花八门，自己都记不住，也没总结过。以下描述的，是其中最
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摘要：本文是项目经理的商务指南系列中的第三篇。（之一：序言及项目本质，之二：认识责任，之三：认识客户，之四：认识谈判，之五：认识项目进展，之六：认识回款，之七：将项目推向不败之地）被动而弱小的客户客户常常被认为是主动的一方，可以蛮横，强硬地与乙方谈判，但事实其实不是这样。多数甲方的信息中心，尽管也签署过若干项目，但每种软件，却都只有一次机会立项；这和我们乙方能同时给多个甲方开发相同的软件比，信息不可谓不闭塞，经验不可谓不缺乏；乙方可谓知己知彼，既懂业务又懂开发还懂成本，而对方经常只知道预算（其实他们连应该预算多少都不知道）；最致命的一点是，在整个开发过程中，开发进展对甲方几乎完全不透明，令其凭空生出
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摘要：本文是项目经理的商务指南系列中的第一篇。（之一：序言及项目本质，之二：认识责任，之三：认识客户，之四：认识谈判，之五：认识项目进展，之六：认识回款，之七：将项目推向不败之地）认识责任本系列的名称为：项目经理的商务指南。我们好端端地做项目管理，商务自有销售来管理，为什么要我们管这个呢？这要从另外一个事情谈起。现在的项目经理，多数在之前是普通的程序员。那么，有没有项目经理想回到程序员的呢？肯定不多。为什么没有人愿意把“本来是别人做的管理工作”扔掉之负责技术呢？当然不是因为想承担管理责任，这是想保持管理权利。同样的，项目经理常常抱怨没有商务权力，等自己接手项目的时候，一切前因后果都已经敲定了；当项目
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摘要：前一阵，郝培强先生对我帮学员做题进行了口诛笔伐，我至今都不认为自己有多大过错，只觉得郝培强先生可能是一名道德洁癖和不喜宽容者而已，郝培强先生愿意怎么说，就怎么说，那是郝培强先生的权利和自由，所以，我不愿做过多回应。后来，有培训机构利用郝培强先生的文章对传智播客进行诋毁，这时候不再是我个人的事情，而是把传智播客公司的利益牵扯进来了，眼看传智播客的股东和同事们的利益间接跟着受了牵连，我才写博文《/zhangxiaoxiang/article/details/6784942 》对郝培强先生进行了反驳。再后来就发生了一件很有趣的事情，有热心网友发现郝培强先生居然干过多起替别人面试软件工程师的事情，相比
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