随笔分类 - 企业文化
摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第九篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）经常听到有人提到敏捷开发与“本能反应”非常近似，比如凡事都需“看着办”，比如“不拘泥于形式”，比如“直击代码，不写无用的文档”等等。那么敏捷开发与本能反应之间的差别是什么呢？简单地说，敏捷开发就是无我状态的本能反应。无我，无人（无我，无人，无众生）按理说，本能反应是最接近最佳路径的，一线人员，工作现场，当下的问题，一定能在事先预定的路径之外找到更好的方法，除非有个“我”字。1. 比如测试人员最近的工作繁忙，需要多调度几个测试人员过来，才能保证测试不延期。如果按照本能反应，开发人员中的一些人极有可能过来帮忙
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第七篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九） 重新认识CMMICMMI其实是一种敏捷开发方法，何以见得？CMMI是由美国军方的甲乙双方密切配合产生的国防部招标标准，在美国国防部招标的时候使用这个标准，既没有多余的让某方别扭的，也没有缺少的让某方担心的。CMMI还是不断改进的，一个涉众如此之广的产品能以这个速度改进，已经很难得了。在招标过程中发现问题，随时都会提交到变更委员会。所以在CMMI里边，充满了无我之心，无住之法。但是，那里的我和那里的法，不是我们身边的我身边的法。互联网行业、消费电子行业把CMMI当作起点寻找适合自己的终点，就像北京人去天津
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第六篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）说了这么多，五六七这三篇与如何推广敏捷有什么关系呢？推广CMMI过程中的失误在回答如何推广敏捷敏捷之前，先回顾一下推广CMMI中存在的失误。本人在3家企业内部推广过CMMI，为10多家企业从外部做过咨询和培训，CMMI肯定对企业有帮助，但是并没有想象中那么好。试点项目完成后，证书拿到，多数企业并没有在其内部完整推广，甚至试点项目都发生了退步。究其原因，莫过如下：1. 各利益单位的目的不同，利益不统一（执着于我，人，众生）一次CMMI认证的主要受益者包括：政府/软件园涨面子，企业/市场/销售部门有证书能拿单
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第五篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）除了上篇开头中提到的四个问题（“拥抱客户价值，拥抱变化”，开发与测试的融合，团队合作，协作重于流程），其实敏捷开发中还有很多实践，都是从模糊利益和绩效界限的角度出发得到的，比如持续集成和自动化测试，两者甚至模糊了长期和短期利益的边界。依然如前文所说，这里指的不是敏捷开发发明了两者，而是说敏捷开发将两者当作根本大法来对待。无轮回观的享乐主义在无信仰而人口众多的国家，很容易滋生享乐主义。人们因而很难理解有信仰的国家，为什么会有人把巨额资产裸捐，而保持过着简朴的生活，以换取“天堂的生活”或“来生的幸福”。这种情
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第四篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）敏捷开发中有几个地方相当创新，或者说尽管之前的方法中可能也有涉及，但却从来没有像敏捷开发这样提升为“根本大法”来对待。一个是“拥抱客户价值，拥抱变化”，一个是TDD/结对编程/自动化测试为代表的开发与测试的融合，一个是“团队协作/结对编程/共同估算/代码共同所有制等自组织团队实践”，还有一个则是认为协作重于流程，沟通胜于文档。传统开发的困局在敏捷开发之前，尽管没有成文的说法，但客户与开发人员整体是个博弈的关系，双方要小心谨慎相处。比如需求要签字确认才能开发，计划要提前敲定并监督完成；而变更要走严格的变更流
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第三篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）破除法执之后，很容易落入空执，就是认为不存在绝对最好的方法，因此无需追寻，甘于现状。平衡空与有非常困难，这是本篇的内容。法与空法与空的对立统一由来已久。吴伯凡老师举了个例子：“一切事物都是相对的”这句话有什么问题？这句话看似相当辩证，无懈可击，但它本身就“非常绝对”，有一种内在的矛盾。软件界的法与空是否经常听到程序员说这种话：“世界上没有完美的软件，我的代码缺陷是多，但是要让我编写没有缺陷的软件，也是不现实的。”“你说你的方法好，但我觉得我的方法也不错的。方法本身没有好坏，我们就别争了。”“世界上没有完美
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）所谓无住，包括两个含义：不住于法，不住于空。前者比较好理解，后者会在下篇详述。不住于法，就是不执着于具体方法的意思，就是所使用的方法应该基于实际情况作出判断，而不是认为世界上有最好的方法，必须遵守。法执对法的执着，称为法执。典型的法执，是很多企业使用CMMI的方法。本人曾经做过10多家企业的CMMI培训、咨询，所需工作日从41天～43天不等。你能想象这么多企业，起点不同，终点不同，人员不同，行业不同，能用相同的咨询工作量完成CMMI改进吗？我和我所在的公司都不是不负责任的公司，我们因此而丢失了几乎所有的要
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摘要：这是敏捷开发般若敏捷系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）作为预热，之前的智慧敏捷系列中提到，多数情况下敏捷实践应该如何，都要“看着办”而无有定法，但每次思考又有“避免浪费”等相对确定的思维方向，总是徘徊在虚实之间，难以把握。智慧受到因缘（内因，外缘）所限，所以每次答案都各有不同；而各有不同背后的更高层的相对永恒的东西，则是“大智慧，妙智慧”，就是般若（佛教语，音“波惹”）。缘起本系列将尝试解决几个终极问题：1. 什么是敏捷？2. 怎样知道我是否敏捷了？3. 应该怎样推广敏捷？4. 我是否适合敏捷？5. 敏捷未来会怎样？简单地说，若在解决这些问题前附加上前提条件
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摘要：原载：http://www.donews.com/people/201110/642770.shtm苹果CEO乔布斯土豆网创始人兼CEO王微在自己的博客发表了题为《About Steve》的文章，讲述了曾经与乔布斯见面的经历。 文章称，在一次与乔布斯的会面中，王微介绍了土豆网的用户分享视频模式（UGC模式），被乔布斯指责为“偷”，而后王微在一段电影中看到乔布斯说“好的艺术家，抄，伟大的艺术家，偷！”才明白了乔布斯的用意。 同时王微盛赞乔布斯就像卡斯特罗对于古巴，***对于中国，是一个“不可毁灭的终结者”。土豆网创始人兼CEO王微 以下是王微博文《About Steve》全文： 9个小时...
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摘要：本文是“松结对编程”系列的第七篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八）刚刚参加完MPD 2011深圳站，在演讲中间及后来媒体采访，被问到了一些问题，也给出了答案，这里做一总结。我自问自答到一半，才发现这里边的很多问题的答案，都用到了火星人谚语系列之一：有问题的地方无答案、火星人谚语系列之三：正确的答案一定简单。如果您觉得答案和自己的情况不完全相符，请用火星人谚语系列之二：问问题的人负责找答案。另外多数答案在本系列1～6中有，只是比较分散，不太容易意识到是答案。人员与结构在团队中使用层级结构，是否阻碍了个体与外界的沟通？极少有底层程序员或新手能和产品经理做深入的沟通的，所以中间放上
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摘要：总目录：之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八 这是2011年7月的一次QQ群对话记录，做了匿名化处理，并重新调整了顺序，以便于阅读。对话的开始，是有人提到他们公司的产品部门和开发部门正在打架，后者希望能有写好的或者至少是靠谱的产品定位和功能文档，而前者则认为根本不存在这种文档，肯定是想到哪里做到哪里；而后者又认为没有这种文档，一是不知道做什么，二是返工肯定太多。总之是两个部门为一个先有鸡还是先有蛋的扯不清楚的哲学问题打架。这次对话没有去解决任何到底需要不需要这种文档的问题，也没有解决这种文档到底写成什么样子好的技术问题，因为每个公司，每个产品，每个团队，都可能有自己最适合的方法。这次
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摘要：总目录：之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八上节“对问题最深入的认识是知道答案”中讲到，要引发大家说出答案而不是抱怨问题，最好提前自己知道一个答案，即使不是最好的。但是这么多人都不知道答案，我怎么能知道呢？方法就是坚信“我是屋子里边最聪明的一个人，答案将由我在下一分钟给出”。前半句这么狂，本来只有火星上才有这种谚语的，但是有一次被指出在《秘密》中地球人2008年早就说过了（在线阅读：http://book.qq.com/s/book/0/12/12432/），听说是本好书。为何心想才能事成心想事成刚开始是个必要条件，但以后会逐渐变成充分条件。为何是个必要条件？一屋子人其实不一定谁最聪
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摘要：总目录：之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八是否见过这种场景：一堆人在会议室，谈论一个亟待搞定的客户：“这个客户可难缠了……”“可不是，我给你说……”“对对，我也是有亲身体会的，比如……”“别提了，上一次……”又如一堆人在会议室，讨论一个新的市场方向：“这个新方向不好开拓，……”“咱们刚开始，你看人家IBM……”“别提IBM了，就光一个XX就够我们受的……”“咱们一无案例，二无资金，三无人才，……”暂且不管他们讨论的事务本身，而来看一个问题：人们为何会向鲨鱼扑向鲜血一样，争先恐后地表达自己认为某个问题有多么难办？分析在冬吴相对论中吴伯凡分析过这种心理（可能是《不抱怨的世界》）。他认为
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摘要：总目录：之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八薛定谔当年“凑出”了薛定谔方程（http://baike.baidu.com/view/551078.htm），拿给爱因斯坦看。爱因斯坦说：“够呛，因为它太丑太复杂了。”这次是薛定谔对了，不过在现实世界中，多数时候是爱因斯坦说的对。这个谚语在道教中有个“无为”的概念，后来有个朋友告诉我，无为的含义其实是“有所为，有所不为”。就是要剔除那些不需要做的事情，剩下的简单的事情，才是值得做的事情，才是正确答案。场景1（真实案例）一次面试市场总监，来过两个人。第一个先来了解公司情况，第二次拿来了一个PPT，好好讲讲她对市场的认识。结果，这个PPT中包
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摘要：这是敏捷开发与中医理论系列的第一篇。。（之一，之二）最近一个世交的中医朋友到梁冬的正安药坊上班，也去实地参观了一下。因为之前的一些经历和最近的几天的交流，一点点悟到一些中医理论与软件研发管理的共同之处，写在这里成一系列。这里的很多内容来自于与这位朋友沟通所得，并与之前更早听《冬吴相对论》的思考成果。内容将涉及中国文化与研发管理方法，团队的自组织管理，师徒制度/技能教育等内容。千年古籍这位朋友很精湛的一个解释是：为何西医教材每年都在变化，而中医却经常使用《黄帝内经》、《伤寒杂病论》这些千年古籍？到底是什么导致教材千年不变但依然有效？原来西医基于对外界变化的认知，比如发现了细菌，就有了抗生素；发现
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摘要：作者：梁斌原文：http://blog.sina.com.cn/s/blog_593af2a70100w0iv.html今天看到微博上@hellodba发的一个帖子：“内部晋升越来越困难，但是外部来的大P越来越多，所以很多人都选择跳槽”，之后我从三个方面简要的进行了回答：“外面来的总是有包装的，内部的都是肉身PK，此一输；外面来的总是小股人马，内部的一批批的，升谁都伤感情，此二输；外面来的通常都是大佬推荐的，没有特别重大机会，人不会来，内部的就不解释了，成果都被大佬吸收，难有机会，此三输”。之后讨论不断，我也余兴未了，继续写来。这个世界上有一类人特别苦逼，苦逼到什么程度呢？他们省吃俭用攒钱买房
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