开源：从社区到商业化

    本文原作者是硅谷著名投资商A16Z的GP Peter Levine发表的关于开源软件商业化之路观察。周日晚上花了点时间翻译，英文原文链接见文末。

    开源软件运动创造了许多我们当今最为重要和最为广泛使用的技术，包括操作系统，网页浏览器，数据库等。如果我们的世界缺少了开源软件，或多或少会不那么精彩。尽管开源已经带来了惊人的技术创新，但是我们一直没有发现其巨大的商业价值，直到最近SaaS（软件即服务）的兴起，让开源从技术创新走向了商业模式创新。由于开源软件是任何人都可以免费使用，修改和发行的，因此开源技术企业与其他类型的软件公司相比，需要不同的商业模式和不同的市场投放。
    彼得·莱文（Peter Levine）作为开发人员，企业家和投资者与开源软件打交道已有30多年了。他最近发表了一个名为“开源：从社区到商业化”的演讲，该演讲借鉴了他自己的经验以及对数十位开源专家的采访。本文是该演示文稿的PPT和视频，其中Peter介绍了开源软件的历史和兴起，并提供了一个实用的框架，将开源软件项目转变为成功的商业模式。
    开源软件开发最初只是一项很边缘的小众行为，但现在却成为软件开发的中心。在开放源代码的早期（当时它甚至还没有称为开源软件，还只是“免费软件”），我最喜欢的小故事是Linux / Unix命令“BIFF”，它会通知用户，有新的电子邮件到达。要知道，这个命令是用伯克利大学一条狗的名字命名的，因为那只狗每次看到邮递员过来，都会吠叫，因此以开发人员的狗命名了一个重要的命令。

     我从事开源工作已有数十年，最初是麻省理工学院Athena项目和开放软件基金会的开发人员，后来是开源公司XenSource的首席执行官。在过去的10年里，我一直是多家开源技术公司的董事会成员。从开发人员到董事会成员，我见证了开源模式的发展，也看到了许多以开源项目为基础的大型公司。

     我真的相信，现在是建立开源商业模式的最佳时机。商业创新对于开源创新至关重要，在这里，我将分享开源技术走向市场化的框架。

 开源复兴

     过去十年，是开源技术兴起的十年。上图显示了过往的30年，大约有200家以开源为核心技术的公司成立，这些公司总共筹集了超过100亿美金的融资，并且在过去10年，有越来越大的融资交易额发展趋势。实际上，75%的公司和80％的资金募集事件，发生于2005年以后。开源模式才刚刚开始兴起，这些投资导致更大的IPO和更大的并购交易。

    有趣的是，2008年，MySQL被Sun Microsystems（后来被Oracle收购）以10亿美元的价格购买。当时，我深信10亿美金代表任何开源公司所能获得的最大收益，这个价格记录也保持了多年，也被软件业视为开源商品破天荒的巨大退出。

     但是，看看最近几年发生了什么。Cloudera，MongoDB，Mulesoft，Elastic和GitHub，它们是数十亿美元IPO或并购交易的一部分。然后，当然有RedHat。在1999年，它以36亿美金的价格上市，今年，它以340亿美金的价格卖给了IBM。未来，我相信，也乐意见到有更高的数字刷新记录。

     开源也正在扩展到软件的更多领域。传统上，开源软件大多是围绕企业级基础架构，例如数据库和操作系统（例如Linux和MySQL）。而目前，几乎每个行业都在积极发展开源软件，包括金融科技，电子商务，教育，网络安全等等。

     那么，开源软件兴起的背后是什么？要了解这一点，我们一起回顾一下开放源代码的历史。

 开源历史：从免费到SaaS

 开源0.0 –“自由软件”时代

     开源始于70年代中期，那个时候我还是一名程序员，我称之为0.0时代——“自由软件”时代。学者和业余爱好者开发了软件，整个精神是：免费提供软件。随着ARPANET退出舞台，因特网的兴起，网络使远程协作和交换代码变得更加容易。

     我当时在麻省理工学院的开放软件基金会工作，我不知道薪水从哪里来的。因为没有任何商业的概念，“免费软件”开发背后的钱应该主要是以大学学院或企业研究资助的形式来的。

 开源1.0 –支持和服务时代

     随着1991年Linux的到来，对企业而言，开源变得越来越重要，并证明了它是更好更快的核心技术软件开发方式。随着越来越多的基础开源技术的出现，开源社区和企业都开始尝试商业化。

    1998年，开放软件计划（Open Software Initiative）创造了“开源”（Open Source）一词，在那时，第一个真正的商业模型出现在RedHat，MySQL等软件。他们在免费软件之上，提供有偿技术服务和支持。我们第一次看到真正可行的商业模式，来支持这些类型公司的发展。

     那时还有一件值得注意的事，开源技术公司的价值与闭源技术商业公司相比，显得非常苍白。比如同期的RedHat与Microsoft，MySQL与Oracle，XenSource与VMWare，闭源公司的价值要远比开源公司大得多，业界当时也一致认为开源软件是一种低价值商品，永远无法达到闭源软件公司的经济价值。

 开源2.0 – SaaS和开放核心时代

    到2000年代中期，估值开始发生变化。云计算的兴起打开了新的大门，越来越多的公司运营开源软件即服务（SaaS）。一旦在云中托管开源软件服务，用户不会知道也不在乎，其背后是开源还是闭源软件，从而导致对开源和闭源公司的估值相似，并表明开放源代码确实具有真正的经济价值和战略价值。
    包括我自己的初创公司XenSource被Citrix收购，（更不用说Sun收购了MySQL，以及Oracle后来收购了Sun），这一波收购热潮中，也使开源成为大型闭源软件公司的重要组成部分。要知道，在2001年，当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）称Linux为“癌症”。如今，即使是微软，也在其技术栈中使用开源，并投入大量资金为开源项目做贡献。

 开源的良性循环

    开源的历史突出表明，开源的兴起是由于技术和商业创新的良性循环。在技术方面，开源是创建软件的最佳方法，因为它可以加快产品反馈和创新，提高软件可靠性，扩展支持，推动采用并聚集大量优秀技术人才。开源是技术驱动的模型，从“自由软件”时代，这些特征就一直存在。
    但是，只有将技术创新与商业模式创新结合起来，才能充分发挥开源的全部潜力。没有诸如支持付费，SaaS模型之类的业务模型，就不会有开源的兴起。
经济利益驱动，形成了一个良性循环。当我们拥有越多的商业模式创新，就会带来更大的开源社区，从而刺激更多的技术创新，进一步增加开源的经济驱动诱因。在演讲结束时，我将谈到我认为3.0开源的未来，并指出目前在技术和商业方面正在发生的一些有意思的创新。

 但首先，让我们谈谈如何建立开源商业模式。

 商业成功中心的三大支柱

    开源业务的成功有三个主要支柱。在一个成熟的公司中，它们成为可持续业务，需要维护和平衡的这三个支柱： 

1. 项目社区：您的开源项目拥有一个开发人员社区，他们为开源代码库做出了积极贡献。这可以通过GitHub星级，提交，拉取请求或贡献者增长等指标来衡量。

2. 产品市场：用户采用您的开源软件，可以通过下载量和使用范围来衡量。

3. 价值市场：找到客户想要付钱购买的价值主张。这里可以由收入来衡量。

在公司的整个运营过程中，这三个支柱都必须存在，并为这些可衡量的目标努力。

 

项目社区

项目社区是第一大支柱，关乎社区的规模以及该项目对开发人员的吸引力。尽管开源软件社区的规模各不相同，但大量的追随者和日益增长的人气，足以表明这个项目是否可以激发开发人员强烈兴趣的关键指标。指标包括GitHub星号，贡献者数量和代码合并请求数量等。

开源项目可以在许多地方启动，包括大型公司或学术界内部。但是，项目从何处开始并不重要，要让项目负责人来推动工作，通常由项目负责人担任商业实体的CEO。

要实现项目社区，需要高度的参与度和对开发者社区的持续认可。最好的项目负责人将在包容和主张之间达到微妙的平衡——做出明确的决定，以提供项目指导，同时确保每个人的声音都被听到并且贡献得到认可。当达到这种平衡时，该项目将维持健康成长，并能吸引更多的人为该项目做出贡献，并介绍给更多的人。

作为投资人，我们倾向于为开源软件项目负责人提供资金，因为他们了解内外部的代码库，并且是维持开源社区精神和愿景的监护人。

产品市场

     一旦有项目负责人和活跃的开发协作人员，下一个阶段便是了解和衡量产品与市场的契合度。在此过程中，项目负责人需要明确：开源软件帮助解决的问题是什么？为谁解决这个问题？市场上有哪些替代品？如果您对用户及其用例没有清晰的了解，则项目可能会被拉向多个方向并失去发展动力。

     回答上述问题后，您会发现自然采用率可以按下载量衡量。产品与市场的契合度是以后进行销售合作的前提。理想情况下，开源软件用户成为增值产品或服务的渠道领先者——我们将在后面详细介绍这一点。

     在进行产品与市场的契合度研究时，重要的是要考虑什么将描述您的商业产品，以及您将如何交付有人愿意支付的价值。我要指出的一个常见问题是，有时开源软件产品可能太完美了，产品与市场的契合度非常好，反而导致付费价值不凸显，这意味着没有了自然增加的收入。因此，在您推动主动采用的同时，您和社区应该仔细考虑将来可能要进行的商业化目标。

 价值市场

    最后一个阶段（通常是最困难的阶段）是寻找价值市场契合度并创造收入。产品市场契合度通常是个人用户所为，而价值市场契合度通常以部门和企业购买者为中心。价值市场契合度的秘诀在于将重点放在客户关心和愿意支付的东西上，而不是您可以从中获利的东西。

     价值市场契合度通常与产品的功能无关，而与产品的采用方式和驱动的价值类型有关。开源软件提供的价值不仅在于其功能，还在于其运营优势和规模化特性。因此，在考虑商业产品时，要考虑的一些问题是：您的产品是否解决了核心业务问题或提供了明确的运营收益？复制或寻找替代品难吗？开源软件中没有实现的，但却是客户需要的规模化特性？

 尽管不是详尽清单，但开源公司已经发现的价值市场，例如： 

• RAS（可靠性，可用性，安全性）

• 工具，附加组件（Tooling, add-ons）

• 性能（Performance）

• 审计（Auditing）

• 服务（Services）

 选择商业模式

    选择哪种业务模式取决于您可以为客户提供什么价值以及如何最好地提供价值。请注意，这些业务模型不是排他性的，有可能可以建立具有多种模型混合业务。

 支持和服务是开源1.0时代的典范，RedHat确实在这一方面垄断了市场并取得了规模。如果您决定走这条路，那么您很可能会与RedHat竞争（这就是为什么五年前，我写了一篇博客文章“为什么再也没有红色的帽子：开源经济学”）。

 Open Core模型将增值的闭源代码置于开源软件之上，是本地部署软件的良好模型。如果您拥有超有价值闭源组件（例如安全性或集成性），而又不损害开源的采用，那么Open Core将是一个很好的模型。注意事项：使用Open Core，在决定哪些功能属于哪个代码时，社区异化会成为一个问题。我在自己的公司看到了这一点，因此与社区一起找到正确的代码设计边界非常重要。不过问题是，开源社区（哪怕是你主导的开源社区）可能不喜欢您在闭源功能方面的建议或者想法，可能导致开源项目思路分裂，或围绕相同的代码库启动一个新项目。

 在SaaS模型中，您提供软件的完整托管产品。如果您的价值和竞争优势在于软件的卓越运营，那么SaaS是一个不错的选择。但是，由于SaaS通常基于云托管，因此存在潜在的风险，即公有云将选择采用您的开放源代码并与您直接竞争。

  云与竞争护城河

     一旦开源商业化达到一定成熟度，公有云和软件许可的威胁就可能出现。软件许可是一个辩论激烈的话题，由于它很重要，我也发现很多开源技术公司在成立之初就花很多时间来讨论它。

     我还认为，我们过度考虑了来自公有云供应商的威胁。尽管这些供应商可能托管开放源代码项目，但到目前为止，我还没有一家开源公司被云提供商完全取代。

     对于开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是竞争的护城河，那是什么？

     答案可以回到使开源模式如此强大的原因：社区以及您对开发的看法。独立的开源公司具有三大竞争优势： 

1. 企业客户不希望服务供应商绑死。

2. 他们想从编写代码的人那里购买。

3. 大公司并不具备您一样的项目理解深度。

     当把这三件事结合在一起时，我认为这是真正的核心竞争力，这是为什么我们还没有看到大型云厂完全取代独立开源公司的原因。

     现在我们已经涵盖了三个支柱，让我们看看如何围绕它们建立一个组织。对于开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是竞争的护城河，那是什么？社区。

 走向市场：开源是漏斗之顶

     您的开源社区是开发人员驱动的程序顶部活动。建立业务是将开源漏斗顶部与强大的价值驱动型商业产品联系起来。漏斗比喻并不是什么新鲜事，但是对于开源公司而言，它的作用确实有所不同。在本节中，我要介绍开放源工作如何在渠道的不同阶段集成和编织到商业工作中，以及如何使各个阶段之间和谐配合。

 开源的进入市场渠道分为四个阶段和关键的组织职能。 

• 开发者社区管理提高了对开源产品的认识和兴趣。

• 有效的产品管理可以为免费开放源代码产品吸引大量用户。

• 潜在客户的产生和业务发展会评估项目给用户所在企业中带来的潜在价值，以及您未来的销售机会。

• 自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）为企业提供了付费产品和服务的价值。

让我们更详细地研究这些阶段和功能。 

阶段1：意识和兴趣–开发者社区管理

通过用户注册和下载来衡量，与开发人员的口口相传，对于后续阶段取得成功绝对至关重要。在公司成立初期，创始人常常是公司成立初期的第一批传道者。随着公司的发展，拥有一支由技术专家和强大沟通技能相结合的开发人员组成的专门团队非常重要。尽管通常是一种罕见的组合，但是当某人同时具有技术和沟通技能时，请雇用这些开发人员，并在与开发人员社区互动的会议和社交媒体上吸引他们，并说明您项目的重要性和价值。

您需要调整销售人员和开发人员宣传口径，别让社区开发经理真的“销售”产品，他们应该负责引导开发人员的兴趣并关注开源项目本身，任何对销售的过度重视，都有可能削弱他们在开发者社区中的个人信誉。

当业务正式启动时，您还需要确定其商业产品和品牌是否与开源项目相同。公司在两种方法上都成功了，每种方法都有优点和缺点。诸如Databricks和Spark之类的独立名称可以防止品牌稀释并提供许可灵活性，而同一名称通常可以为开源项目提供更多动力，但是如果他们认为开放源码社区被利用来牟利，则可能会疏远开源社区。

最后，用户注册和下载是开源软件和闭源软件的普遍衡量标准，因此秘诀是它的准确性。在XenSource，我们在某一点的数字并不准确，因为我们的下载指标包括大量未完成的下载。完善衡量用户注册和兴趣的方式将防止下载成为比较务虚指标，这种务虚的衡量指标并不会导致业务发展渠道进入下一阶段。

第二阶段：考虑–产品管理

    与开发人员社区建立联系后，您的目标是最大程度地提高开发人员和用户的喜爱度，采用率和价值。开源程序的第二阶段通常是通过产品管理来完成的。

    有效的产品管理非常重要：管理封闭和开源的路线图，与开发人员，用户沟通决策，在产品中构建分析工具以收集使用模式，收集用户意图并预测销售机会。

    与闭源软件不同，开源企业通常有两个管理路线图。开源软件的CEO和创始人经常将大部分时间用于管理这两个产品路线图，特别是他们如何相互补充。我喜欢在同一个页面里，显示项目不同路线图特性的互锁和关联方式。

    最成功的公司和创始人都有一个框架或指南，可以帮助他们描述和交流将免费和付费功能。例如，PlanetScale承诺将任何可能导致供应商锁定的功能特性开源，这是开源社区和企业客户的共同认可一起维护的价值。制定一个功能列表对比会很有帮助，以便客户和开源社区了解免费和付费功能的不同。

    围绕研发进行透明化并将社区反馈纳入您的产品路线图对于维护社区信任尤其重要。许多成功的开源公司仍然活跃并一直在领导相应的开源项目。例如，Databricks对其他公司的Spark贡献是其10倍。

     当涉及到产品本身时，您应该构建分析功能，以帮助您了解用户并预测将转换为购买者的开源软件用户的百分比。用户获得产品后，产品使用情况分析将有助于从价值市场走向产品市场，并确定从免费用户到付费用户的可能性，以预测销售机会。例如，如果每100名用户中就有5名始终转换为付费用户，那么您可以使用5％作为估算值来建立财务模型。

     这是一个复杂的过程，您应该尝试产品包装以识别免费和付费之间的最佳界限。对于许多开源创始人而言，这种产品试验是一段永无止境的旅程，而他们进入市场的成功取决于紧密的产品反馈周期。

 第三阶段：评估与意图–潜在客户产生与业务发展

     漏斗的下一阶段——评估和意图。这个阶段利用潜在客户生成和销售开发来验证和完善这些理论。目标是为了找到从免费用户到企业购买者的路径，可以由销售合格线索（Sales Qualified Leads）来衡量。

     第一部分是对外营销。针对不同特定细分市场，让开源项目布道师来宣传，走进您的开源项目用户，您将了解哪些关键角色和部门正在使用您的产品以及他们的兴趣和动机是什么。然后，您可以将对外营销定位到潜在客户的工程经理，开发人员或IT部门，让他们了解您的产品的价值。

     接下来是销售开发工作。销售开发代表（SDR）应该采取客户成功而非过度销售的方式，并且对用户的需求以及他们对产品的需求充满好奇。

     当您的营销产生潜在客户时，有两个主要的过滤器可以对其进行限定：1）开发人员或用户代表什么组织？2）他们是否下载或参与了您的项目，以及您的项目在他们所在企业的关联项目，他们的背后是不是有一个更大的企业级项目计划？

 阶段4：采购和扩展–内部和现场销售

    获得销售合格的销售线索后，您可能会有两个针对企业的销售动议。第一种可能是客户自下而上的自发的，企业内的用户自主的地采用和购买产品，通常，此产品将用于个人。第二个是销售驱动，通常为传统的自上而下的，先在部门级别开展订单销售，逐渐扩大整个企业范围使用。

 成功和失败是什么样子

     正如我的同事马丁·卡萨多（Martin Casado）在他的“成长，销售和B2B的新时代”演讲中指出的那样，协调自主增长和企业销售可能会导致开源业务出现一些常见的失败模式。首先，您的开源用户不会给您带来真正买家。因为您具有很好的产品市场契合度，但没有价值市场契合度。

     在第二种失败情况，您的开源项目增长落后于企业销售。在这里，您的产品与市场的契合度可能不是很好。第三，您的商业产品破坏您在开发人员社区中的信誉。私有功能特性可能太多，而贡献给开源社区却不够，您的开源项目就会逐渐走向枯竭。

     渠道顶部提供了所有后续操作的关键，因此，在正式进行市场营销和销售之前，请先对开发人员社区，开源项目和开源用户进行投资。永远不要忽视这三个核心问题：您的用户是谁？谁是您的买家？您的开源和商业产品如何为它们提供价值？

     如果成功，您可能会看到如上图所示的图形。在y轴上，我们有每位客户收益，在x轴上，我们有时间。该图实际上是我作为GitHub的前董事会成员直接观察到的，它显示了自上而下的自发购买和自下而上的传统销售，因为这些收入合在一起。这里的要点是：如果您的收入看起来像一个小蛋糕，这是一个好兆头。橙色线是来自个人的自下而上的收入，通常，这将是一个收入线。下一个收入线可能是卖给部门买家，但这是自上而下的，通常使用内部销售。蛋糕的下一部分是现场销售或直接销售，即在整个企业中销售或扩展帐户。要优化这些收入线中的每条收入，请不要让销售行为自然开始，您需要为不同的收入线制定不同的策略，并安排给不同销售营销人员负责。

     最后，根据您的产品，您可能只能自助服务或只能进行内部销售。没关系，这实际上取决于产品的复杂程度以及最佳使用位置和方式。我确实发现，大多数开源公司都有自上而下和自下而上的某种组合，通常是自下而上，然后在这基础上拓宽销售营收。

 开源软件 3.0 –开源是每个软件公司的一部分

     随着软件吞噬了世界，开源正在吞噬软件。

     如今，从Facebook到Google的几乎每家主要的技术公司都以开源软件为后盾。这些公司也越来越多地建立自己的开源项目-例如，Airbnb有30多个开源项目，而Google则有2000多个！

     将来，良性循环将继续。从技术上讲，人工智能，开源数据和区块链是新兴创新的一些例子。下一代的商业模式可能包括广告支持的开源软件，就像大型私有企业支持开源项目时一样。数据驱动的收入；以及通过区块链货币化的加密代币。

     我相信开源3.0将扩展我们对开源业务的看法和定义。开源将不再是RedHat，Elastic，Databricks和Cloudera；它至少将是Facebook，Airbnb，Google和其他任何将开源作为其主要内容的业务。当我们以这种方式看待开源时，正在发生的开源软件模式兴起，很可能只是处于起步阶段。开源软件的市场和可能性远远大于我们想象。

（完）

【英文原文】

https://a16z.com/2019/10/04/commercializing-open-source/

 【PPT下载与视频】https://www.slidestalk.com/u70/OpenSource_From_Community_to_Commercialization