项目规划——（3）规划成本管理

1 估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

输出：活动持续时间估算

时间估算方法：

估算方法	内容	优缺点
类比估算	使用相似活动或项目的历史数据（总量）来估算当前活动	成本较低，耗时较少，准确性较低
参数估算	需要施工的工作量 x 单位工作量所需工时（历史数据）	准确性取决于参数模型的准确度
三点估算	三角分布：（最乐观时间 + 最可能时间 + 最悲观时间）/ 3 贝塔分布：（最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间）/ 6	参数不足时使用考虑到风险
自下而上估算	从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算	耗时长，最准确

 估算时，风险应对：

估算方法	内容	应对风险
应急储备	可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。	“已知-未知”
管理储备	用来应对项目范围中不可预见的工作。它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。	“未知-未知”

 

2 制定进度计划

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

输出：

• 进度基准
• 项目进度计划
• 进度数据
• 项目日历

常用的三种：关键路径、资源优化、进度压缩

 

工具 / 技术	定义	优势	劣势
进度网络分析	利用项目网络图（如前导图 PDM）梳理任务间依赖关系，分析所有可能的进度路径，确定项目可行的进度计划	1. 清晰呈现任务间逻辑关系（如 FS、FF、SS、SF），避免遗漏依赖； 2. 支持多路径分析，为进度优化提供基础； 3. 便于识别潜在的进度瓶颈（如路径拥堵）。	1. 复杂项目中网络图可能过于繁琐，难以直观理解； 2. 仅展示依赖关系，不直接提供工期或关键任务信息，需结合其他方法（如 CPM）； 3. 绘制和维护需专业知识，团队学习成本高。
关键路径法（CPM）	通过分析进度网络中各路径的持续时间，识别出最长路径（关键路径），确定项目最短工期及关键任务（延误将影响总工期）	1. 聚焦关键任务，明确资源投入优先级，避免资源浪费； 2. 量化任务对总工期的影响（如非关键任务的浮动时间），支持进度调整； 3. 为进度控制提供明确依据（监控关键任务即可把控总工期）。	1. 假设任务持续时间固定，忽略不确定性（如风险导致的工期延误）； 2. 未考虑资源约束（若关键路径任务缺资源，实际工期可能延长）； 3. 依赖关系梳理错误会直接导致关键路径判断偏差。
资源优化	包括资源平衡（调整任务开始时间以解决资源过载，可能延长工期）和资源平滑（在不延长工期的前提下调整资源分配，减少波动）	1. 避免资源过度分配（如一人同时负责多任务），提高资源利用效率； 2. 减少资源冲突导致的进度延误，增强计划可行性； 3. 资源平滑可在不影响总工期的前提下优化资源负荷。	1. 资源平衡可能延长项目工期（尤其关键路径任务受资源约束时）； 2. 复杂项目中资源优化计算量大，需工具支持（如 Project）； 3. 过度平滑可能导致资源利用率过低，增加成本。
数据分析	基于历史项目数据、当前绩效数据（如任务完成率、资源消耗），通过统计方法（如趋势分析、回归分析）优化计划参数（如任务时间、资源需求）	1. 避免资源过度分配（如一人同时负责多任务），提高资源利用效率； 2. 减少资源冲突导致的进度延误，增强计划可行性； 3. 资源平滑可在不影响总工期的前提下优化资源负荷。	1. 依赖高质量历史数据，若数据不足或失真，分析结果无效； 2. 需专业分析能力，团队需掌握数据工具（如 Excel、BI）； 3. 对创新项目（无历史数据）适用性差。
假设情景分析（模拟）	设定多种假设场景（如 “资源延迟到岗”“任务工期延长 20%”），通过模拟（如蒙特卡洛分析）评估对项目进度、成本的影响	1. 量化风险对计划的影响（如 “80% 概率下项目工期为 120 天”），增强风险应对能力； 2. 识别最可能的问题场景，提前制定预案； 3. 支持高层决策（如是否接受某风险下的计划）。	1. 模拟过程复杂，需专业工具（如 Primavera、Crystal Ball）； 2. 结果依赖假设合理性，若场景设定偏离实际，分析无意义； 3. 解释结果需专业知识，向非技术人员沟通难度大。
提前量和滞后量	调整任务间依赖关系的时间差：提前量（如任务 B 在前导任务 A 完成前 2 天开始）、滞后量（如任务 B 在前导任务 A 完成后 3 天开始）	1. 灵活适配实际业务逻辑（如 “设计评审后滞后 1 天再启动开发”）； 2. 细化依赖关系，减少进度衔接中的等待时间（如提前量压缩工期）； 3. 使计划更贴合执行场景（避免任务衔接过紧或过松）。	1. 过度使用会导致依赖关系复杂，难以跟踪； 2. 时间差估算依赖经验，若不合理（如提前量过大），可能导致返工（如 A 未完成，B 已开始）； 3. 滞后量可能延长总工期，需平衡必要性。
进度压缩	不缩减范围的情况下，压缩进度，包括赶工（增加资源以缩短关键任务工期，如加班、加人）和快速跟进（原本串行的任务改成并行执行，可能增加风险）	1. 快速缩短项目工期，应对紧急交付需求； 2. 赶工聚焦关键任务，针对性强； 3. 快速跟进可在不增加资源的前提下压缩工期。	1. 赶工可能显著增加成本（如加班费、额外人力）； 2. 快速跟进增加风险（如并行任务间返工影响，如开发基于未确认的设计）； 3. 过度压缩可能导致质量下降（如任务简化）。

 

3 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。

估算工具与技术参考估算活动持续时间的三种方式。

输出：成本估算

 

4 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金。

而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

输出：

• 成本基准（三大基准之一。范围基准、进度基准、成本基准）
• 项目资金需求

工具与技术：

• 专家判断
• 成本汇总
• 数据分析（诸备分析）
• 历史信息审核
• 资金限制平衡
• 融资