如果做项目计划

一、什么是项目计划，为什么要做计划？

计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。

计划的目的与作用：

1、  理清思路

制定计划的过程其实是一个模块分解及实施步骤的思考过程，制定的过程中，已经把接下来的工作思路理清了。执行起来自然是胸有成竹。即使是出现一些意外，其结果也不会有太大的差异。

2、  提示

人脑并不是电脑，很多时候忙起来就会忘记一些东西。没有详细的计划很容易遗忘或者忽略一些细节。如果再制订计划的过程中，记录下这些细节，这时工作计划就可以起到一个很好的提示作用。

3、  督促

人是有惰性的，如果没有一个量化的指标，光靠人的自觉性来完成一项工作，很容易出现一些想象不到的偏差，比如时间滞后了，留小尾巴。按照计划的步骤、要求来完成一项工作，结果可能更令人满意，起到一定的督促跟监督的作用，预防和纠正执行过程中出现的偏差。

4、  备忘

一个项目模块做完或者搁置后，就很少有人再去关注它，如果日后重启这个项目或者出现异常等，需要重新对这个项目的进度及实施情况进行梳理，这个时候，工作计划就起到了一个很好的备忘录的作用。

二、计划怎么做？

1、  工作分解

原则：把模块或者功能分解到最细粒度，不可再分为止。

怎么分才算是最细粒度？

比如用户管理模块，包含添加、修改、删除、查询等功能，如果分解粒度到此为止，那么负责开发用户管理模块的人可能就不知道他需要实现多少功能，删除，查询需要吗？如果不能确定就会造成进度失控。既然这而不是最细粒度，那我们继续分解，比如分解到“添加用户”，添加时会用到查重，格式校验等，所以再次分解，以查重为例，这样就可以分解出“查询用户名是否存在”，这样就可以确定查重的对象范围以及需要的结果

2、  活动图

最终可执行的工作单元。

3、  排序

 

第一象限：重要且紧急

这一类往往是火烧眉毛的事，需要马上处理，否则会有重大影响，比如服务器宕机，线上站点异常。

第二象限：重要不紧急

  这类一般是预防型的工作，比如指定项目计划，团队建设等。不需要马上去做，但是没做好的话可能会导致项目产生危机。许多第一象限工作产生的原因，正式因为第二象限的工作没有去做。

第三象限：不紧急也不重要

  比如看新闻，上网偷菜等。

第四象限：紧急不重要

  这类事情虽然不重要，却要需要马上去处理，比如手机响了，接还是不接？当然要接，因为你不知道是谁，发现是推销保险贷款的。

 

优先级：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限

项目计划的任务排序上也可以参考四象法

4、  评估资源

这个比较广义，姑且这里仅探讨人力资源，谁来干这个活。需要对成员的能力圈有所了解，评估的时候贴近合适的人做合适的事。

5、  时间评估

由具体的开发人员提出时间，管理人员进行核查，一般核查具体的实现思路。思路没有问题，时间则不会有太大的差异。

三点估算法：

  把开发时间划分为最乐观时间、最可能时间、最悲观时间

活动历时均值(或估计值)=(乐观估计+4×最可能估计+悲观估计)/6

6、  甘特图

 

 

三、如何应对计划的变更？

1、  小变更

耗时不长，BUG，或者线上的小问题。在可控的范围内的问题，都可划分为小变更，这时候可以进行资源调配，让任务不那么紧，或者提前完成任务的成员插空帮忙，原则：合适的人做合适的事。

2、  大变更

如果变更过大超出自己的可控范围则需要请示上级。

四、如何应对实施过程中的风险?

1、  已知风险

比如技术瓶颈，那些在项目开发过程中可预见的风险。一般对于已知的风险都可以进行提前规避。

2、  未知风险

比如项目开发过程中，突然新增紧急事项，线上出问题，BUG需要修复。这是如果有富裕的资源可以进行资源调配，如无法调配资源则需要赶工。