转载：站在企业角度来审视K2

    假设：你和我是某个大型企业的IT管理者、一把手、决策人，那么我们的老板--企业的管理者、CEO，他们的关注点一般而言不外乎是：在企业战略、管控和治理架构的设计、政策制定、经营决策和日常管理中着眼企业业务本身的模式、业务规则、战略的落地路径、组织绩效等方面的提升。作为企业的IT管理者，我们认为从宏观意义上来讲，老板们关注的其实就是业务流程优化，业务流程优化的结果就是实现企业业务收益的目标、利润的目标、市场占有目标或客户及股东满意的目标。

    可是当我们要去和老板们解释流程和企业竞争力到底是什么关系时，却不是一下子就容易解释清楚的。作为企业的IT管理者，我们有时候期望软件、服务供应商们能帮助我们梳理清楚这样的一种关系。

    有这样一个案例：一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件导致企业资金流失。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。

    在另外一个案例中，生产经营平衡会议会议中流程是这样起作用的：

    你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;

    当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;

    当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;

    当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。

    当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。

    企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。

文章转自：http://www.cnblogs.com/xqyi/archive/2009/12/16/1625464.html