2023年10月份阅读笔记2

本次阅读的是《构建之法》

 

第五章 团队和流程

5.2 软件团队的模式

主治医师模式、明星模式、社区模式、业余剧团模式、秘密团队、特工团队、交响乐团模式、爵士乐模式、功能团队模式、官僚模式

5.3 开发流程

①写了再改模式

②瀑布模型（Waterfall Model） 是一个项目开发架构，开发过程是通过设计一系列阶段顺序展开的，从系统需求分析开始直到产品发布和维护，每个阶段都会产生循环反馈，因此，如果有信息未被覆盖或者发现了问题，那么最好 “返回”上一个阶段并进行适当的修改，项目开发进程从一个阶段“流动”到下一个阶段，这也是瀑布模型名称的由来。

瀑布模型的适用范围：产品的定义非常稳定但正确性非常重要、产品模块之间的接口能很好地定性定义和验证、使用的技术很成熟、子团队不能做到频繁的交流。

③瀑布模型的变形：生鱼片模型（各个相邻模块像生鱼片那样部分重叠）以及大瀑布带着小瀑布（各个子系统统一到最后进行系统测试）

5.4 统一流程RUP

统一流程Rational Unified Process，团队的各种成员在一个复杂的软件项目中的不同阶段做不同的事。这些不同类型的工作在RUP中叫做规程或者工作流。简介：

业务建模、需求、分析和设计、实现、测试、部署、配置和变更管理、项目管理。

分为四个阶段：初始阶段（达到生命周期目标里程碑）、细化阶段（达到生命周期结构里程碑）、构造阶段（达到初始功能里程碑）、交付阶段（达到产品发布里程碑）

 

第六章 敏捷流程

6.1 敏捷的流程

①敏捷开发原则：

（1）尽早并持续地交付有价值的软件以满足顾客需求

（2）敏捷流程欢迎需求的变化，并利用这些变化来提高用户的竞争优势

（3）经常发布可用的软件，发布间隔可以从几周到几个月，能短则短

（4）业务人员和开发人员在项目开发过程中应该每天共同工作

（5）以有进取心的人为项目核心，充分支持信任他们

（6）无论团队内外，面对面的交流始终是最有效的沟通方式

（7）可用的软件是衡量项目进展的主要指标

（8）敏捷流程应能保持可持续的发展。领导、团队和用户应该能按照目前的步调持续合作下去

（9）只有不断关注技术和设计，才能越来越敏捷

（10）保持简明——尽可能简化工作量的技艺

（11）只有能自我管理的团队才能创造优秀的架构、需求和设计

（12）时时总结如何提高团队效率并付诸行动

②敏捷流程概述：找出完成产品需要做的事情→决定当前的冲刺（Sprint）需要解决的事情→冲刺（冲刺期间每天开每日例会）→得到软件的一个增量版本并发布

6.3 敏捷的团队

自主管理：自己挑选任务、自己提出改进并实施改进

自我组织：每个人联合起来对项目负责

多功能型：每个人都全面负责，自己搞定规格说明书，和别人沟通，自己搞定测试

6.4 敏捷总结

在迭代开始时，团队审视摆在他们面前的任务，选择他们认为可以在迭代期间完成的那些任务（Plan）。然后团队独立地尽最大努力完成这些任务（Do）。在迭代结束时，团队给利益关系人展示成果（Check），并对开发流程进行调整（Act/Adjust）。

这里有一些实践者的经验教训：

（1）敏捷宣言表明的是一些优先级，不必当作圣旨或者教条来争论。

（2）Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的PM那样。他/她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通。

（3）一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。

（4）在复杂的项目里，要让一线团队成员做决定。

（5）创业公司的团队其实经常是运行在Scrum 的模式中（只不过大家太忙，没工夫论证自己到底有多么Scrum）。

（6）在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害。

（7）不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”。

（8）在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点.

 

第七章 MSF

微软公司中关于软件开发的思想和宣言有一个方法论——微软解决方案框架（Microsoft Solution Framework，MSF），也就是微软推荐的软件开发方法

7.2 MSF基本原则

1. 推动信息共享与沟通（Foster open communications）

2. 为共同的远景而工作（Work toward a shared vision）

“共同的远景”是指产品的远景。我们做一个产品，不管是应用软件、行业软件，还是通用软件，要明确项目的目标是什么。

• 这个目标必须是明确的，没有二义性；
• 这个目标不是当前就能达到，必须是通过努力才能达到的；

3. 充分授权和信任（Empower team members）

这一点的关键是“授权”这个词，授权（Empower）有两个意思：

• 给某人权力和权威
• 给予某人更多自信和自尊在一个高效的团队中，所有的成员都应该能得到充分的授权，他们有权在职权范围内按照自己的承诺完成任务，同时，他们也充分信任其他同事能实现各自的承诺。类似地，团队的顾客（包括内部和外部的顾客）也认为团队能兑现承诺，并进行相应的规划

充分授权的管理方式是MSF的核心观念之一。MSF团队模型就是建立在以下两个原则上的：

• 平等协作—成员之间、团队之间是平等协作的关系
• 充分授权给团队和成员

这就是为什么MSF团队模型是网状，而不是层次结构。这样做有什么好处？好处有两点：

• 被授权的人会承担起自己对项目的责任，同时也期望同事们也同样对项目负责
• MSF提倡自下而上的计划，每个人有充分的权力估计并决定自己的任务需要多长时间，而不是上级交给的时间，这意味着让真正做这件事的人按照自己的估计去完成任务。这样做的结果是啥？是人人都会支持项目的计划和时间表，因为这个时间表是每个人自下而上订出来的
• 充分授权在MSF团队模型的另一个含义是：信任，鼓励团队成员成长，每人都可以在某一时段。

4. 各司其职，对项目共同负责（Establish clear accountability and shared responsibility）

在项目进展的过程中，对于每一项任务，每个人都要明确以下几点。

• Who：谁负责
• What：做什么，具体的执行方案，什么叫做“做好了”
• When：什么时候开始，什么时候结束
• Why：为什么是这样安排（和项目的远景是否吻合），在什么情况下可以变更？

与“信息共享与沟通”原则相呼应，这样的安排能让所有人都明确自己的职责，同时有“大局观”—知道别人在做什么，为什么，以及整个项目的目标

5. 交付增量的价值（Deliver incremental value）

现在的软件产业，特别是和互联网相关的产业，变化非常快，用户希望产品团队经常提供更新，以适应新的需求。我们要保证在两个方面保证客户的利益：

• 我们提供的新版本对用户真的有价值
• 和客户商讨一个最优的新版本的发布频率

6. 保持敏捷，预期和适应变化（Stay agile, expect and adapt change）

软件工程，唯一不变的是变化。所以干脆别幻想客户的需求会在第一时刻很明确，然后保持不会变。要注意，我们是预期变化，不是期望变化

除开外部原因，团队内部也在变化，我们对技术的掌握每天都在提高，原来认为不可能的事可能变得容易。我们对客观世界和软件系统的了解每天都在深化，原来觉得没问题的小细节忽然成了大问题。甚至原来一起打拼的同事忽然要离开……这些都要求我们团队保持敏捷的身段

7. 投资质量（Invest in quality）

对质量的重视，引起对质量的投资，引起对人、过程和工具的投资。

• 投资要讲效率
• 投资要讲时机
• 投资是长期的

8. 学习所有的经验（Learn from all experiences）

在学习过去的经验的同时，也要避免让过去的经验妨碍解决现在的问题
这一原则有两个含义——

• 把经验总结出来
• 分享经验

MSF在每一个里程碑结束时都要做一个“里程碑回顾”，这个回顾不必等到整个项目结束才做。这样做的好处是，大家对最近的成败都记忆犹新，能提供比较准确和全面的反馈；如果发现了错误，可以马上研究解决办法，在下一个里程碑中通过实践来验证。另外，一些好的做法可以及时得到总结和推广。

在项目结束时，MSF推荐请团队以外的专家来主持召开“事后诸葛亮”会，这样的专家会比较系统地总结团队的成功经验和失败教训，同时也客观评价团队的一些特性和团队的开发过程管理，这样能促使团队成员以客观、向前看、解决问题的心态来参加“事后诸葛亮”会，避免主观臆断或相互指责。

9. 与顾客合作（Partner with internal and external customers）

 

第八章 需求分析

8.1 软件需求

①获取和引导需求：软件团队需要找到软件的利益相关者，了解和挖掘他们对软件的需求，引导他们表达出对软件的需求；需求还可以来自各种管理机构；需求不仅来自外界，还可以来自软件企业本身；需求还可以来自技术团队本身；有些需求的目的是要更好地了解用户的行为和需求。

②分析和定义需求

③验证需求

④在软件产品的生命周期中管理需求

8.2 软件产品的利益相关者

8.3 获取用户需求——用户调查

几种常用的用户调研方法：焦点小组、深入面谈、卡片分类、用户调查问卷、用户日志研究、人类学调查、眼动追踪研究、快速原型调研、A/B测试

8.4 竞争性需求分析的框架——NABCD模型

1. N（Need，需求）

你的创意解决了用户的什么需求？这个需求可以是明确的、公开的（例如：希望能上网玩三国杀）也可能是说不清道不明的，例如——以前没人说：嗯，如果我能找到这样一个网站，我可以去偷菜，就好了……我们要充分了解用户的痛苦，他们对已有软件、服务不满意的地方。

2. A（Approach，做法）

好，你找到了需求，下一步怎么办，得看看你有什么招数，特别是独特的招数，来解决用户的痛苦。你不能说我会C++，所以我一定可以写好这个软件。你得有独特的办法，例如，有人脸识别技术，会做超大规模的数据处理。那你（你的团队）会什么呢？只会冒泡排序？这些招数不光是技术上的，也可以是商业模式上的（例如，我们第一个做众包的服务）、地域的（例如，我们对本市的公交线路很熟）、人脉的（例如，我们认识很多大学生）、行业的（例如，我们有地图测绘行业的资质），或者是成本上的（例如，我们能找到更便宜的资源来维护网站）。

3. B（Benefit，好处）

这时候你已经有了独特的做法，那你这个产品/服务会给客户/用户带来什么好处呢？如果用户已经有一个解决方案（例如用户已经在用QQ聊天），那你的新的聊天软件具体有哪些好处，能让用户离开现有产品，使用你的产品呢？这还有一个用户迁移成本的问题——用户要花费多少精力、时间、金钱才能得到你的产品的好处？如果你要求用户必须有8GB内存、最好的显卡、10Mbps以上的宽带连接，才能使用你的“更好的”视频聊天工具，那么会有多少用户愿意支付这个成本呢？

4. C（Competitors，竞争）

竞争对手也没有闲着，这个市场有多大，目前有多少竞争者在瓜分，你了解么？你的产品如果不是最先进入某个市场的，你还能赢么？先进入市场的产品，有所谓的先发优势（FirstMover Advantage，FMA），当然也有劣势。后面进入市场的产品，有种种不利的因素，但是也有后发优势（Second Mover Advantage，SMA）。

5. D（Delivery，推广）

在实际项目中经历多次的NABC之后，许多人意识到这个框架还应该加一个元素D：Delivery。怎样把你的创新产品交到用户的手中？例一，你想到了一个好主意，建一个比hao123更好的导航页面！我们姑且认为NABC都没问题，那如何把这么好、这么简单的产品交到（Deliver）用户手中呢？例二，你想到了一个手机的应用，NABC都不错，那如何把产品交到千万个用户手中呢？

8.5 功能的定位和优先级

杀手功能、外围功能、必要需求、辅助需求

我们以一个英汉词典软件为例子来说明。

杀手功能：OCR文字识别技术，可以在屏幕上取词解释，拥有独家权威词典，等等

外围功能：良好的界面设计，在各个平台上都能运行

必要需求：单词短语释义的准确性（如果达不到这一点，用户就不会来使用）

辅助需求：可以做各种皮肤（这也许能让一些用户更喜欢这个软件，但不是决定因素）

这四个象限能让软件团队清楚地看到自己感兴趣的功能处于什么地位，有了这些分析，我们就可以决定怎么处理不同类型的功能。 重要的是，不要把资源平摊到所有象限中，而是倾斜到可以产生差异化和独特用户价值的地方。

8.7 分而治之（Work Breakdown Structure）

一个团队项目要在一段时间内完成诸多任务，满足用户的需求，实现团队的目标，同时还希望项目能维持良好的技术架构，以便持续开发，千头万绪，从哪里入手？WBS就是一个例子

WBS通常从最终的产品开始，一层一层往下，把大型交付件（Deliverable）分割为小型、具体的交付件。这样的分割可以持续下去，直到WBS的使用者（开发团队、接收方）达到共识。从数据结构方面来看，WBS分割的结果是一棵树。所有子节点都最终有一个根节点。每个节点描述的是要交付的产品或文档，而不是开发团队的努力或花费（各个叶节点的成本可以作为次节点的属性展现出来）。做好WBS的几个要点：

• 保证所有子节点覆盖了全部父节点包含的内容
• 保证各个子节点不要相互覆盖

叶子节点要保证足够小，能在一个里程碑中完成。在通常的软件项目中，叶节点的成本最好不要超过两周。如果团队成员从常理出发，认为叶节点不宜再分下去，那就可以停止

从结果（Outcome）出发构建WBS，而不是从团队的活动（Action）出发

 

第九章 项目经理

9.1PM是啥

软件团队里除了能写代码、测试代码和画图做设计的成员，还有一类角色，不做上面这些事情但也很重要，我们叫他们项目经理——PM

PM的M就是Manager，但是P有这几种：Product Manager、Project Manager、Program Manager，在不同的行业和公司，他们的作用各不相同。接下来介绍的是项目经理——Program Manager

• Product Manager：产品经理——正确地做产品
• Project Manager：项目经理——正确地做流程
• Program Manager：微软的职位名称
  
  微软产品团队三足鼎立的角色分配就是PM、开发、测试。PM负责除产品开发和测试之外的所有事情。从某种意义上说，是前面两种角色的综合。微软通常有专门的产品策划（Product Planner），他们和市场部门的专职人员一起，负责产品的长期发展和市场推广

9.4 PM 的能力要求和任务

能力要求：

1. 观察、理解和快速学习能力——PM要能够在一个新的领域中很快上手

2. 分析管理能力
每天项目中发生的事情千头万绪，PM要能够分析出重点，找到优先级，做判断、做决定……一个项目和一个人一样，每天都会碰到各种问题：

• 重要而紧急的
• 网站崩了！
• 程序员小飞突然提出离职！
• 重要而不紧急的
• 按照流量和内容的发展趋势，三个月后，目前的架构似乎撑不住，但是现在还凑合……
• 程序员们都不写文档，他们三个月前说等忙过之后会写的，但是……
• 不重要而紧急的
• 老板的老板问到了项目的进度！要写一个PPT，向若干人征求意见，并及时得到反馈
• 不重要且不紧急的
• 领导想召开全公司大会，要表演节目……

3. 一定的专业能力
如果一定要说专业能力的话，PM的专业就是理解和表达，你能否理解不同人的心理、需求和言外之意？你能否借助文字、图表、草图，甚至代码来清晰准确地表达自己的想法？PM通常也能写代码，能玩转Excel、PPT、Visio、甘特图，会PS，有文字功底，写的博客有人爱读，反正，总得有几招绝活吧！不用说还要有大量的阅读，对IT行业、用户心理、社会都要有广泛的了解

4. 自省的能力
一个PM做第一个项目时可以拍脑袋定工期，拍胸脯打包票，最后拍屁股走人（谁没年轻过呢），但是失败之后要有自省和自我改进的能力