供给系统建设-初启篇

严选作为快速发展期的新消费品牌，不断面临着流量模式、竞争格局、疫情等重大不确定性事件等商业环境的变化。这些剧烈的外部变化，叠加严选宽品类定位带来的供给模式差异，对保障商品的稳定供给形成巨大的挑战。供给系统作为电商的核心后端系统，在快速搭建商品供应流程、平衡缺货和成本、产销协同等方向，积极沉淀企业的业务资产，提高复用和扩展能力，支持前端业务模式快速创新。

1. 概述

今天给大家分享的内容是电商供给系统建设。分享内容会大致分为三篇来展开：

• 第一篇：我会给大家介绍下供给域大的背景，包括行业状况、严选业务特点、系统的核心价值和定位。

• 第二篇：我会结合严选供给系统的发展历程，给大家介绍下整体系统的框架设计和思路，以及一些核心设计主题的要点和实践。
• 第三篇：我会结合我的实践经验，针对系统设计落地过程中的设计原则、实施前提、关键要素给出一些我个人的思考。

2. 供给域背景知识2.1 看行业

供应链软件作为一个存在几十年的领域，在开发和设计时我们首先应该考虑的就是参考行业头部玩家的设计和模式是怎么样的。而在这个领域里，一个绕不开的名字SAP。

SAP是世界上最早的企业管理软件之一，至今50年历史，1972年成立。1981年，SAP第二代产品R/2成功上线，其中已经包括了生产计划、物料管理、销售配货出货管理等后续供应链软件核心模块。SAP端到端解决方案提供了一套从采买意向到商品结算付款的闭环业务功能。

其中划分的寻源、计划、采购、付款四个模块可以重点关注一下，大部分供应链软件都是围绕着这四块核心内容展开的。其中：

• 寻源可以理解为为商品寻找合适的供应商。合适的供应商意味着，更好的品质、更低的价格或更充沛的产能，这是为企业获取更具备竞争力商品的核心。

• 计划模块偏重策略，针对补货、库存平衡等场景。

• 采购模块偏重流程，对采购合同审批、签署，质检，入库进行管理。

• 付款相对来说比较好理解，在严选业务中这块业务归属财务板块。

视线回到国内厂商，比较有名的就是用友、金蝶。用友诞生于1988年，比国外同类型的软件晚了大约15年左右。截止2023年1月，SAP市值1326亿美元，用友955亿人民币，金蝶627亿港元，从市值上看国内、外厂商大约有8～10倍的差距，从功能来看差异不大。

但是从我们接触下来发现一个有意思的现象，SAP基本不提供私有化部署，导致其可以很方便拿到数据，链接流程打通整个生态上的供应商、服务商、品牌商，形成一个大型的商业网络。而国内厂商虽然有公有云版本，但是大部分用户都是买来私有化部署，纯粹只是买了套软件。这可能也是造成其发展上的差异的核心原因之一。

看了头部厂商的软件产品，我们对供应链软件能提供能力大致有所了解，接下来我们看下比较明确的系统定义。SCM，供应链管理，是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，SCM围绕核心企业，通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

我们来从软件开发的视角解读一下这个定义：

• 首先看集成这个词，SCM不是一款软件，而是一套软件的集成，包含了比如：SCE（供应链执行）、SCP（供应链计划）、SRM（供应商关系管理）、MES（制造执行系统）、PDM、PLM（产品全生命周期管理）、TMS（运输管理系统）、WMS（仓库管理系统）、QC （品控管理系统）等。

• 第二个关键词计划和控制明确核心职责，是对商品从供应商向用户进行交付的长链路，进行管控。

• 第三个关键词协同明确了要点，要处理好上下游协作关系，将供应链整张大网有序地运行起来。

2.2 看自身

看完行业，接下来我们需要解决的是：严选需要什么样的供给软件呢？这需要我们结合严选自身业务特点来看。针对严选供给的整体业务现状，我总结了四个核心的特点：

• 第一，宽品类。宽品类供给差异，常规品、季节品、效期品带来的供给-补货计划、执行解决方案复杂度。比如食品类目-月饼一年只卖一季，比如服饰类目-羽绒服要提前一年订货，这些都不能说不够卖了临时来补货。

• 第二，全渠道。全渠道销售带来的销售模式差异（比如直播模式），带来的销量预测复杂度。比如去年在抖音小杨哥直播间带货猫粮，可能要在开播的前几天才能敲定商务资源和选品，而且直播的效果，到底可以卖多少量也有很大的不确定性。这些因素都给补货带来很大困难。

• 第三，深度协同。多角色协同的复杂性，比如：销量计划需要计划、BU、渠道、财务等角色需要共同制定。而在执行上更需要计划、品控、仓、配、服务商、供应商等多角色协作。

• 第四，多模式。自营、他牌代销、大客户销售、京东&猫超寄售等带来的备货、执行复杂性。比如京东寄售业务，货是提前直接走toB模式调拨入京东的仓库的，发货也是京东来发货。

而从核心流程上来看，供给侧的计划系统，主要服务于需求计划、补货计划、到货计划、库存计划 四大核心策略场景。供给侧的执行系统，服务于从采购下单到库存上架 + 退供翻新 的整体正逆向业务执行流程。

而从供应链整体产品功能架构上来看，供给侧的主要功能归属于采购协同和策略中心板块。负责需求审批、合同签署、跨境采购、销量预测、补货策略等功能。

2.3 回归软件

相信大家听了前面的介绍，对供给软件要做什么大概要做什么有了一个初步的认识。但是B端业务有个显著的特点，就是场景非常非常多，我们不可能直接一头扎进需求里。我们需要找到供给域业务的核心价值，找到跟数字化结合比较好的点，然后排出优先级。这里我借助商业化供应链软件公司netstock提供的一个ROI计算器，比较具象的给大家说明供应链软件可以提供的价值。

这里我模拟了一家年营收500w美元的零售企业的经营数据，假设他的库存成本是25w美元，因缺货造成的销售损失5%，持有库存每年花费占17%，平均毛利35%。使用软件后，毛利可以提升87500美元，开支可以节省4250美元，可以贡献91750美元。

那他是这么做到的呢？这里涉及2个最核心的价值点：有货率和库转，这也是衡量供应链能力的核心指标。

• 有货率比较容易理解，就是保障销售时有货可卖，避免销售机会的损失。

• 库转反映库存周转快慢程度的指标，周转天越少，说明存货变现的速度越快，资金占用在存货的时间越短，存货管理工作的效率越高。资金效率越高（类似：坪效for商场经营效益、翻桌for餐馆经营效益）。

除此之外，到货准时率、销量预测偏差率、库存水位等都是可以赋能的点。我往更通用的方向提炼了一下，凡是满足经验价值、工具价值、效率价值的场景，都可以优先考虑数字化。

• 经验价值：解决供应链领域，企业专家经验的仓储和传递问题。聚合了某类场景下的解决问题的经验价值。这个是长期价值，兜底工作质量，降低工作门槛。如：招聘一个一年工作经验的同学，可以在系统的辅助下完成一个三年以上工作经验同学完成的工作，且完成质量优秀。

• 工具价值：完成对简单重复工作的系统替代，解放用户的精力，投入到业务改善的深度策略思考和探索中。如：用户每天从各个渠道收集销量预测信息，聚合信息，筛选出异常信息，整理出一份报表，可以由系统每天跑出来直接提供使用。

• 效率价值：完成远超用户体能、精力、处理能力极限的极致效率。如：异常问题全天候值守主动反馈，复杂决策场景的建议、模拟，短时间大量信息处理等。

总结一下，我们通过找对标（看行业） -> 找问题（看自身） -> 找价值（回归软件） 确定了我们需要提供的是怎么样的一套软件系统。