研发流程执行之痛

研发流程执行之痛
引言:研发人员往往认为流程约束了创造力,不喜欢有很多的条条框框,感 觉按照流程行事后没有没有原来那么方便了,没有原来那么快了,再加上中国社 会遵循规范和程序的意识本身就不强,所以,如何有效执行研发流程对于中国企 业来说绝对是一个挑战。
研发流程执行之痛
在对很多企业调研时发现,这些企业花了不小的力气建立了研发流程和相关 制度,但往往都成了 “聋子的耳朵” 一一摆设。研发流程及制度如何有效执行, 变成了企业老总们心中永远的痛:不建立研发流程,研发能力上不去,制定了研 发流程,也是流于形式。
造成这种现象背后的根本原因到底是什么?根据我司多年来企业研发咨 询的经验,以及对国内外领先企业优秀实践的分析,我们发现如下九个方面是导 致中国企业研发流程执行效果不佳的主要原因:

(一)缺少执行流程的文化
在一个重视流程及制度的企业中,照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋 中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大,要靠 长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。
柳传志非常重视按流程制度办事,他曾在联想强调:“员工做事,有流 程制度的一定要按流程制度办事;流程制度有问题,那就先按流程制度办事,然 后提出改进建议;没有流程制度,先按公司文化要求办,然后提出建设流程制度 的建议。”
(二)一把手对研发流程建设不重视
在许多企业中,老总认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决 策等工作是自己的职责,研发流程建设是研发部门和流程管理人员的事情,你们 自己捣鼓就行了,这种现象在中国企业比较普遍。
在研发流程制定过程中,涉及到研发人员共同遵守的准则,各部门及岗 位的责任和权力再分配,各角色接口关系的再明确,如果老总不点头,下面往往 是议而不决、争得面红耳赤而没有结果;再者,在新的研发流程推行时,由于领 导不重视,下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此,在新研发流程 建立与推行过程中,需要企业领导人在一些关键里程碑点进行表态和推动。
(三)为认证而认证
研发流程的建立往往与IS09000或CMMI体系认证联系在一起,所以许多企业 希望借助体系推行和认证的东风建立有效的研发流程,但很容易陷入“为认证而 认证”的怪圈,研发流程的实施逐步变了味,大家关注点放在了编流程、做记录 以求获证上,而不是放在切实落实流程上,最终导致为通过认证的研发流程形同 虚设。

企业通过IS09000或CMMI认证来增强客户对企业的信任和提升企业形象,这 无可厚非。问题在于,企业依靠编造的流程甚至弄虚作假获得的认证,不但影响 了流程的切实执行,更重要的是破坏了企业诚实做事的文化,使得以后的流程执 行变得更加困难,可谓得不偿失。
(四)闭门造车
企业流程制度建设是流程管理部门和业务部门共同的工作职责,而不仅仅是 流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作,由这 个部门来组织业务部门进行流程建设。在研发流程的建设中,一些企业错误地认 为:既然成立了流程管理部门(有些公司由质量管理部承担流程管理的职责), 那么就应该由该部门把研发流程设计好,交给研发部门执行就可以了,研发部门 最多在过程中参与一下提提意见。
于是,流程管理部门开始闭门造车,编制了一套看似很不错的研发流程,然 后交给研发部门执行,寄希望于研发人员主动领会这套流程并遵照实施。殊不知, 这种建立流程的方式会导致以下结果出现:一是编写的研发流程、模板、制度与 公司的研发实际相距太远,可执行性差,且容易把过去错位的做法变成了流程规 范;二是由于研发部门没有参与研发流程制度制订,在执行时抵触情绪较大;三 是由于研发部门没有参与流程建设过程,给研发流程培训带来很大的压力和困难。

(五)没有指定流程责任人
研发流程实施后,仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化是不够 的,还需要指定明确的流程负责人,对流程的建立、持续优化、培训I、解释负责, 主要原因是流程管理与优化的工作量比较大,再者研发人员对流程的具体运行更 为了解,所以一般做法是:在流程管理部门统一组织下,由研发部门骨干人员承 担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作。这样如果某个研发员工做事遇 到流程疑问,将会有一个权威的人士来解释和辅导,也将有专人来负责对流程持 续优化而接收改进建议。
(六)流程培训不足
流程发布后,要对执行的人员进行培训才能够执行得好。流程管理人员、流 程审计人员的其中一个职责是要对流程执行者进行培训L培训的时机可以选择在 流程发布后,或者一个项目的启动阶段。
特别是流程审计人员,应首先把流程培训放在第一位工作,然后才是对 执行者进行流程审计,我们常给流程审计人员讲:首先是一个牧师要进行布道, 然后才是警察发现违规者并通报,不要仅仅做警察。
(七)没有流程审计
流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈,这正如立法、执法、监督的三权 分立方式。一些公司研发流程执行得比较差,也与没有人监督执行有关,可以说 没有流程审计,流程就得不到好的执行。
在企业中,流程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行,通过周 期性的、特定事件的流程审计,检查流程执行的情况:哪些流程、哪些部门执行得好?哪些执行得差?好与差的原因是什么?是执行人员不熟悉流程?还是执 行人员不愿意执行?还是流程本身有问题?流程审计的结果需要在公司高层参 加的例会汇报。
(八)没有持续优化
流程不是僵死的,要随着公司的业务发展持续优化,这样的流程才有生 命力。尤其是研发流程非常复杂,很难一步就做得比较完善,肯定存在这样那样 的缺陷,需要及时发现问题并改进,而且公司产品及技术在不断发展,研发方面 的经验及教训也需要不断积累,需要对研发流程作出必要的调整和补充,包括制 定新的子流程、操作规范及模板等。
许多企业可以花上半年左右的时间轰轰烈烈建立研发流程,但是后续的 优化工作就没人管了,也算是一种“虎头蛇尾”吧。
(九)IT固化不够
研发流程仅仅依靠人来监督执行,在某种程度上都会打折扣,需要IT 系统来固化,而中国企业在IT系统尤其是研发IT平台方面还普遍比较薄弱。
中国人特别爱讲情面,讲了情面就忘记了流程制度的约束,而IT信息系 统是没有情面可讲的,做了第一步,第二步没有执行,第三步的权限就无法开放, 所以想在IT固化的流程中绕道走是行不通的,而且IT系统能够客观地留下流程 执行的记录,所以IT系统能够有效确保流程的执行。

研发流程执行之道
对于上述研发流程执行不力的原因,大部分的问题并不难找到解决方案, 比如针对缺乏流程审计、没有流程负责人、IT固化不够、缺乏流程培训等问题, 那就设立相应的机构或岗位落实责任,开展相关的工作,有效开展这些工作也是 颇具挑战性的,但真正困难的是要解决领导和文化方面的问题。

在一些中国企业,老总经常强调研发部门和团队的角色及职责需要明确 和细化,但是自己需要在研发方面担负什么职责却是模糊不清的,表现得比较随 意。有些老总显得很超脱:“既然设立了研发副总或研发总监,有那么多研发主 管和项目经理,那我抓大的方向就可以了,其它的事情就交给你们了。”有些老 总又对研发项目很不放心,管得过细,什么事情都要研发部门和团队向他汇报, 恨不得一切细节都在自己的掌控之下。这两种情况比较典型,它们有一个共同点, 就是老总都不亲自来抓研发流程的建设。


其实,老总在研发方面的职责除了确定产品战略及规划、做出及时有效 的产品投资决策、选拔及培养人才、协调解决研发中的重大问题以外,推动研发 管理体系的建设尤其是研发流程的优化也是非常重要的一项工作,因为研发流程 不仅是提高产品研发的质量和效率的关键,而且只有优秀的研发流程才能给企业 带来持续和长久的优势。再者,研发流程需要企业各部门共同参与,如果没有老 总牵头,光靠流程管理部门和研发部门的推动,做出来的研发流程不仅得不到营 销、制造、服务等部门的认可和支持,更不用说在这些部门有效执行流程了。

所 以,老总必须亲自推动研发流程的建设,否则研发流程就缺乏有力推动和执行的前提。如果老总没有认识到研发流程的重要性和自上而下推行的必要性,那么流 程管理部门和研发首先要做的事就是想办法影响老总,使他/她承担起推动研发 流程建设的责任。


在文化方面,研发流程的执行主要会遇到三个问题,一是传统上中国企 业员工遵循规范和程序的意识和习惯不强,二是中国企业普遍缺乏执行文化,三 是研发人员在改变工作方式的过程中,将遇到观念和行为习惯上的挑战。第一个 是传统社会带给企业的一个问题,企业无力去改变社会文化。第二个问题,关于 如何提高执行力的论述已经太多,在此不用多言。如何解决第三个问题,在研发 流程实施过程中改变研发人员的观念和行为方式,倒很实际,也具相当大的难度。


可以说,大部分研发人员从骨子里面是轻视管理的,一些技术水平高的 研发人员表现得更为明显,大家普遍认为,产品成功与否关键在于高手和技术, 研发流程只是花架子,中看不中用。等质量问题、返工问题、沟通问题等纷纷从 各个角落跳出来,研发人员也感觉到流程规范的必要性了,但在执行流程的过程 中又碰到新的问题:研发人员抱怨工作量比过去成倍增加,开发效率下降了,进 度大大落后于市场部门的要求。迫于压力,辛辛苦苦建立起来的研发规范被无情 地抛弃,一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了
 

posted @ 2025-04-13 21:16  jason2026  阅读(16)  评论(0)    收藏  举报