什么是产品经理?

产品经理是什么 02:26

产品经理的常⻅误解 05:47

• 1回家案例 02:40

• 职业认知差异：产品经理这⼀职业在⼤众认知中存在明显偏差，亲戚常将其等同于传统"经理"职位，认为就是管理者

 常⻅误解表现：

• 将职称中的"经理"直接等同于⾏政职务
• 认为产品经理是技术岗位，可以短期培训掌握
• 误以为产品经理的⼯作内容就是"当经理"

⾏业内外认知差异：

• 外部认知：完全不了解产品经理的具体⼯作内容
• 内部认知存在六种典型误解：

• • 原型设计师：被认为只是⽤Axure等⼯具画原型的
  • ⽂档撰写者：被研发视为专⻔写PRD⽂档的
  • 项⽬管理替代：被当作项⽬经理的另⼀种称呼
  • 责任承担者：项⽬或产品出问题时的"背锅侠"
  • ⾏政辅助⼈员：端茶倒⽔、订餐团建的组织者
  • 冲突调解者：与开发、运营等部⻔"撕逼"的专业户

认知偏差根源：

• 岗位名称中的"经理"造成⾏政职务误解
• ⼯作内容涉及⾯⼴且边界模糊
• 不同企业对产品经理的定位差异⼤
• 缺乏社会普遍认知的参照标准

 现实困境：

• 难以向⾮专业⼈⼠解释清楚岗位实质
• ⾯临不合理的技能传授要求（如"⼏天教会当经理"）
• 职业⾝份在传统社交场合缺乏普遍认知基础

典型误解：

• 画原型的
• 写⽂档的
• 项⽬管控者
• 背锅的

正确认知：这些是⼿段⽽⾮⽬的

产品经理的真实职责 09:02

岗位实质：

• 是上述六种⻆⾊的复合体，但远不⽌于此
• 核⼼价值在于产品全⽣命周期的规划与管理
• 需要平衡商业⽬标、⽤户体验和技术实现

⼯作特点：

• 需要同时具备硬技能（原型、⽂档）和软技能（沟通、协调）
• 既是产品的"设计师"也是"监护⼈"
• 在组织内部扮演桥梁⻆⾊，连接不同职能部⻔

职业发展：

• 从执⾏层（产品专员）到战略层（产品总监/CTO）的晋升路径
• 随着职级提升，⼯作重⼼从具体执⾏转向整体架构
• ⾼级阶段需要具备跨团队、跨地域的协调能⼒（如管理300⼈产品团队）

产品经理的定义 09:27

• ⾏业认知差异：维基百科将产品经理描述为"产品CEO"，但实际⼯作中这种定位存在夸⼤，特别是在多产品线的公司中（如字节跳动拥有今⽇头条、抖⾳等多款产品时）
• 职责范围：负责从产品愿景传达、市场调研到开发落地的全流程管理，需综合考虑⽬标⽤户群体、竞品分析和商业模型适配性
• 管理对象：既包含实体产品管理，也涉及⾳乐/信息服务等⽆形产品的管理

PM与PD的定义与区别 10:07

PM(Product Manager)：

• 核⼼特征：强调Manager属性，是产品的第⼀责任⼈
• 职责范围：负责产品全⽣命周期管理，包括开发、运营等各环节统筹
• ⼯作重⼼：更侧重产品战略层⾯的把控

核⼼职能：

• 商业设计：确定⽬标⽤户群体、问题解决⽅案及盈利模式（如电商平台的佣⾦抽成设计）

• 运营策略：包含客户获取⽅案（如拉新活动设计）、品牌传播策略、供应链/⽣态关系维护（如抖⾳内容创作者⽣态建设）

• 系统实现：功能特征设计、交互逻辑规划、内外系统对接⽅案

⼯作定位：

• 战略承接：将商业战略转化为可执⾏的运营⽅案和技术实现路径
• 跨部⻔协同：需同时对接运营团队（业务侧）和开发团队（技术侧）

 PD(Product Designer)：

• 核⼼特征：突出Designer属性，⼜称功能经理
• 职责范围：专注于需求转化，将业务/⽤户需求转化为具体产品功能
• ⼯作重⼼：侧重与研发团队的技术对接

⼯作边界：

• 不参与商业策略制定（由CEO/决策层负责）
• 不介⼊运营策略规划（由运营总监分解）

核⼼职能：

• 需求收集与汇总（如电商平台的优惠券功能需求处理）
• 产品功能设计实现（将业务需求转化为PRD⽂档）
• 研发对接协调（如优先级排期、技术可⾏性评估）

PM与PD的核⼼区别

  职能范畴：

• PM：负责商业模式设计、市场分析、盈利预测等顶层设计
• PD：专注原型设计、PRD⽂档等执⾏层⼯作

 产出差异：

• PM产出包含竞品分析、商业分析⽂档
• PD产出主要是原型图和PRD

 组织关系：

• PM指导运营（如制定⽤户增⻓⽬标）
• PD受运营驱动（如设计活动⻚⾯）

 职业发展：

• PM更接近CEO⻆⾊（如张⼩⻰之于微信）
• PD偏向执⾏者⻆⾊（如电商平台产品设计师）

总结

• PM范畴：商业模式设计（⽤户群体/问题解决⽅案/盈利模式）
• PD范畴：系统设计（功能特性/交互逻辑）和运营策略执⾏
• 转型必要性：⻓期做PD可能导致地位下降，5-6年后需转向COO/运营总监等职位
• 职业选择⼝诀："及时更换⾃⼰的屁股"（需向业务负责⼈转型）

企业产品经理的定位 14:00

 典型企业分⼯：

• PM主导型：腾讯/百度系（如微信产品经理负责整体战略）
• PD主导型：阿⾥/京东/苏宁（如淘宝产品经理岗位实际称为ProductDesigner）

 发展路径影响因素：

• 组织因素：企业内部权⼒分配机制（如阿⾥虽有PD岗位但仍有PM存在）
• 个⼈因素：能⼒素质匹配度（⻓期从事需求对接的PD难以转型PM）

 能⼒发展建议：

• PM需培养商业洞察⼒（如社区社交APP的⽬标⽤户定位分析）
• PD需深化需求转化能⼒（如活动运营需求的技术实现⽅案设计）

企业规模与产品经理地位1600

不同公司阶段产品经理的定位

A轮：模式验证成功、B轮：做规模、C轮：成为一个行业的主导，要兑现，验证明你的盈利能力。D轮：准备上市，为股东负责。

 初创公司特点：

• 核⼼地位：初创公司产品经理往往能左右经营⾏为，产品策略调整直接关联经营模式创新、商业模式创新（如共享单⻋模式创新）。产品经理具有极⾼话语权，能直接影响公司经营⾏为
• 话语权特征：即使初期不重要，优秀产品经理能快速改变公司话语权结构
• 系统依赖性：初创阶段缺乏成熟系统，产品是业务开展的基础⽀撑（"⼤家运营啥呀？⼤家⽣意怎么做呀？"）

 独⻆兽公司特点：

• 权⼒转移：C轮后重要性让位于运营和市场，业务掌舵者变为运营部⻔负责⼈，产品经理地位下降
• 创新限制：业务模式成熟后⼤规模创新基本停⽌，转向微创新（如苏宁线上系统达3000+个，研发超1万⼈时）
• 决策优先级：微创新需服从业务KPI（例：提升客户满意度但增加运营成本的⽅案会被否决）
• 典型特征：产品发展由业务需求驱动（如滴滴转向精细化运营阶段），产品发展被"需求"主导，个⼈素质重要性下降

 巨头公司特点：

• 产品经理作⽤最⼩化，创新主要来⾃⾼层决策（需调动数千⼈协同）
• 成熟机制保障执⾏（PMO/管理层例会/KPI考核），部⻔协作成熟，资源调配效率⾼（如阿⾥双⼗⼀系统协同）
• 产品经理沦为"需求落地执⾏者"，⼯作重⼼转向需求落地和细节优化（如微信⼩功能迭代）

发展阶段对⽐：

• 初创期：如"哥伦布发现美洲"的开拓状态
• 成熟期：类似"在美国持枪会被捕"的规范约束

商业模式与产品经理的境遇

交易驱动型

典型⾏业：

• 新零售（盒⻢鲜⽣、三只松⿏）
• 电商（阿⾥、京东）
• O2O（饿了么、共享单⻋）
• 互联⽹⾦融（平安好医⽣、⽀付宝）

核⼼特征：

• 以订单交易为核⼼指标
• 产品经理早期即沦为PD⻆⾊（如京东产品经理主要对接研发）

考核机制：

• 主要背负IT指标⽽⾮业绩指标
• ⽤户体验常为交易让步（如电商强制凑单功能）

⽤户驱动型

典型领域：

• 短视频（抖⾳、快⼿）
• ⼯具应⽤（咕咚、Keep）
• 社交（微信、QQ）

发展规律：

• C轮前产品主导，运营配合
• 早期产品驱动，PM主导（如爱奇艺初创期）
• C轮后运营重要性上升（如视频⽹站会员变现）
• 产品经理⻓期背负核⼼业绩指标

特殊案例：

一切都不是绝对的，PD不一定就很低等（如阿里P8），交易驱动的PM也不一定最终就沦落为“螺丝钉”（如京东拼购负责⼈）

• 阿⾥P8级PD年薪可达200万
• 苏宁乐拼购从产品升级为独⽴事业部
• 苏宁拼购负责⼈从产品经理成⻓为事业部总经理（1000+产品经理中唯⼀成功案例）

选择维度：

• 初创公司：拿期权快速兑现（5年周期）
• ⼤⼚PD：镀⾦跳槽获取⾼薪

现实案例：

• ToB企业本质是销售驱动（如⽤友、⾦蝶）
• 产品⽅案需服从销售需求（定制化开发优先）

核⼼结论：

• PM/PD⽆绝对优劣，取决于公司规模和发展阶段
• ⽤户驱动型创业公司天然适合PM发展
• 交易驱动型⼤⼚PD仍有突破可能（但概率极低）

成为产品经理或pd的条件 34:32

成为PM或PD所需的能⼒ 34:43

• 综合能⼒要求：产品经理需要同时具备运营策略、系统设计和商业模式三⽅⾯能⼒，不能偏废任何⼀⽅。岗位能⼒是全⾯覆盖的，不能因为擅⻓某⽅⾯就忽视其他领域。

• 权⼒博弈因素：能否成为PD/PM不仅取决于个⼈素质，还受公司内部权⼒分配影响，需要平衡多⽅利益关系。

⽤户体验的重要性 34:56

• 核⼼关注点：需要深⼊理解⽤户使⽤系统的真实感受，例如电商场景要关注购物流程舒适度、收货体验、物流⼈员服务标准化等细节。
• 服务延伸：优秀的⽤户体验包含增值服务设计，如快递员代扔垃圾等超出⽤户预期的服务触点。

商业模式的构建与评估 35:27

• 盈利可⾏性：必须验证商业模式能否持续盈利，避免项⽬亏损导致公司资源枯竭。关键评估⽤户付费意愿与价值获取效率。
• 规模匹配：商业模型需要与技术实现能⼒、运营资源相匹配，确保可⽀撑预期业务规模。

技术实现的考量 35:46

• 技术边界意识：提出的产品⽅案必须符合当前技术可⾏性，例如⽆⼈机送货案例中需考虑续航、运载量等硬性技术限制。
• 协同验证：任何创新构想都需要提前与技术团队确认实现可能性，避免商业设想脱离技术现实。

⼩⽶案例：⽤户体验、科技与商业的结合 37:14

• 产品设计创新：⼩⽶灯具采⽤卡扣式安装设计，实现底座固定后轻松更换灯体，解决传统灯具安装维护难题。
• 全链路体验：⾸次提供包含安装的完整服务，隐藏线路设计保证美观，APP控制⽀持颜⾊调节等趣味功能。
• 商业策略：通过智能家居定位实现溢价，配合饥饿营销和发布会造势形成品牌效应，最终占领⼩区装修市场。

产品经理的三位⼀体能⼒模型 39:10

能⼒三⻆：

• ⽤户维度：深度理解⽤户需求和使⽤场景
• 商业维度：掌握盈利模式设计和运营策略
• 技术维度：知晓技术实现原理和边界

协同要求：三个维度需要动态平衡，优秀PM要能在技术限制下最⼤化⽤户体验和商业价值。

产品经理的⼀天 39:38

• 周⼀上午活动安排 39:54

团队协同：上午9点召开跨部⻔周会，同步产品、运营、技术团队进度，重点跟进本周deadine任务。

⽂档管理：10点进⾏PRD评审，明确需求⽂档细节；11点确认本周上线计划，协调研发资源。

• 周⼀中午业务⽅讨论 40:17

⾮正式沟通：利⽤午餐时间与运营团队讨论经营⽬标达成路径，通过社交建⽴⼯作外的合作关系。

• 周⼀下午业务评审与技术沟通 40:27

 跨境项⽬案例：以印度COD(货到付款)项⽬为例，需要协调地接物流公司的押⾦规则、结算周期等本地化运营细节。

设计评审：下午3:30验收⾼保真原型，确保交互设计符合产品⽬标。

• 周⼀晚上⼯作内容 41:32

核⼼⽂档撰写：晚间集中处理复杂PRD编写，重点攻克技术⽅案描述等专业内容，新⼈PM需全程参与学习。

• 周⼆⼯作概览 41:43

技术⽅案：下午1点参与线上故障复盘，3点进⾏⼤促技术⽅案评审，需协调研发、运维多⽅资源。

绩效管理：穿插进⾏团队成员绩效⾯谈，平衡业务推进与⼈员发展。

• 周三⼯作概览与⽇常任务 42:15

多线程处理：同步推进视觉评审、客服培训、⼤促沟通等多个会议，需要快速切换不同专业领域的思维模式。

• ⼯作与⽣活平衡 42:46

时间管理：⽂档⼯作主要安排在晚间，⽩天⽤于会议和决策；⾼阶PM需把握关键节点⽽⾮事必躬亲。

⻆⾊转换：保持⼯作与私⼈时间的明确界限，如固定安排家庭活动时间维持⽣活平衡。

产品经理的⼯作 43:17

产品⽣命周期五⼤阶段

定义阶段：

• 市场调研：分析市场规模、竞争对⼿情况（如市场份额、盈利情况）、市场前景和⻘年⽤户接受度
• ⽤户调研：建⽴⽤户画像，明确⽤户类型及其特征
• 竞争分析：评估与竞品相⽐的优势和劣势
• 盈利分析：预测成本结构，识别收益来源

需求阶段：

• 明确产品⽬标和功能列表
• 建⽴需求池并进⾏需求管理

设计阶段：

• 产出原型和PRD（产品需求⽂档）
• 包含业务流程、⽤户⾏为分析、界⾯布局和信息架构
• 与UED团队协作确定视觉⻛格（如科技感、冷峻或活泼⻛格）
• 反例：法律类APP设计过于活泼，或娱乐类APP设计过于死板

开发阶段：

• 主要⼯作：开发进度管理、团队协作和需求管控
• ⻆⾊转变：成为拿着Project软件跟进研发进度的协调者
• 测试管理：过测试⽤例、盯测试进度、进⾏⼆次⽤户体验测试

发布与迭代阶段：

• ⽤户教育：通过弹框、在线帮助等⽅式引导新功能使⽤
• 培训⼯作：ToB产品需要销售培训，ToC产品需要运营培训
• 持续优化：收集⽤户反馈、监控产品数据、调整运营策略
• 案例：VIP类产品需要制定定价⽅案

核⼼⼯作职责

⽤户研究：

• 明确⽬标⽤户群体特征
• 代表⽤户发声，重视⽤户体验
• 案例：通过⽤户画像使需求分析更精准

需求管理：

• 获取、评估和管理⽤户需求
• 建⽴规范的需求变更流程
• 注意：防⽌需求频繁变更（如2023年需求反复修改）

产品设计：

• 完成PRD、原型和流程图
• 运⽤交互设计和信息架构技能
• ⼯具：原型设计⼯具与UED团队协作

项⽬管理：

• 开发进度管理（常⽤Project软件）
• 团队协作与需求验收
• 实际⼯作中常需要"端茶倒⽔"激励团队⼠⽓

数据分析：

• 运营数据分析和总结
• 数据挖掘指导产品迭代
• 案例：通过数据分析发现1%的关键体验问题

⼯作挑战与应对

多⻆⾊挑战：

• 需要同时扮演⽂档撰写者、原型设计师、项⽬经理等多重⻆⾊
• 常⻅⼯作冲突：与运营、开发部⻔的"撕逼"沟通
• ⾃嘲定位："背锅侠"和"打杂⼈员"

⼯具应⽤：

• 进度管理：Project等⼯具（但⼯具不是核⼼）
• 关键重点：确保⾥程碑节点达成
• 案例：固定资产信息系统项⽬的阶段划分

能⼒要求：

• 需要建设复合型能⼒模型
• 既要懂商业（市场/盈利分析），⼜要懂技术（开发流程）

既要会设计（原型/交互），⼜要善沟通（团队协作）

 完整⼯作流：

• 从市场调查到产品发布的全流程闭环
• 各阶段产出物：需求⽂档→设计原型→测试⽤例→运营⽅案
• 持续迭代机制：通过⽤户反馈和数据驱动产品进化

产品经理的能⼒模型

初级、中级、⾼级产品经理的任务与能⼒对⽐ 49:44

基础能⼒稳定性：

• 需求分析、产品设计、⽂档撰写三项能⼒在初/中/⾼级阶段均保持3分⽔平，说明这些是产品经理的基础核⼼能⼒

阶梯式成⻓能⼒：

• 沟通协作：从初级2分→中级3分→⾼级4分，呈现明显成⻓曲线
• 产品规划：初级1分→中级3分→⾼级5分，是区分职级的关键指标
• 团队管理：初级1分→中级2分→⾼级4分，反映管理职责随职级增加

技术能⼒定位：

• 熟悉技术维度稳定在2分，印证"能听懂即可"的定位

沟通协作与产品规划能⼒的提升 50:14

沟通协作进阶：

• 初级：基础跨部⻔沟通（2分）
• 中级：协调开发/测试/运维（3分）
• ⾼级：整合业务⽅/⽤户/⽼板多⽅诉求（4分）

产品规划本质：将战略idea分解为可执⾏⽅案，案例：⼀号店项⽬

⽂档撰写定位：需求表达清晰即可，具体格式可由开发⼈员纠正

产品运营与业务规划的重要性 50:40

运营能⼒跃迁：

• 中级：掌握基础运营（3分）
• ⾼级：精通活动/⽤户/社群运营（4分），可能兼任业务负责⼈

业务规划深度：

• 初级：了解业务流程（1分）
• ⾼级：制定业务发展战略（4分）

⾮授权领导⼒：

• 通过影响⼒⽽⾮职权推动业务⽅执⾏⽅案

技术熟悉度与⽤户研究的⻆⾊ 51:35

• 技术能⼒边界：保持"听得懂"的2分⽔平即可，⽆需深⼊编码
• ⽤户研究策略：
  • 有⽤户研究部⻔时：及格⽔平（2分）即可协作
  • ⽆专⻔部⻔时：需⾃主提升⾄3分能⼒

• 领域知识积累：从初级2分到⾼级3分，反映⾏业认知的持续深化

产品经理的能⼒模型总结 52:00

四⼤核⼼特质：

• 上帝视⻆：全局性业务洞察
• 结果导向：以⽬标驱动过程
• 业务理解：深度掌握⾏业逻辑
• ⾮授权领导：跨部⻔协调能⼒

不可替代性：

• 职业包装者⻆⾊：整合分散需求形成完整⽅案
• 案例说明：⼀号店"去产品经理化"改⾰失败印证价值

为什么产品经理不可替代：

• 核⼼特质：经营软实⼒的岗位，需要具备渊博知识、⼈格魅⼒、说服⼒和感染⼒，拥有⼴阔视野和清晰思维，同时充满创造⼒。
• 独特定位：公司中唯⼀的"包装者"⻆⾊，区别于研发、运营、物流等"建设者"岗位。不直接参与代码编写、活动执⾏或物流配送，⽽是整合各⽅能⼒形成产品⽅案。

不是建设者而是包装者

⼩区雷购案例 54:32

⼀号店背景介绍 54:42

• 市场地位：2013-2014年是中国第三⼤电商公司，占电商市场份额10%+，⽇均订单量超100万单
• 业务特点：专注快消品销售（⻝品/⽇⽤品），主要⽤户群体为中⽼年妇⼥和零⻝爱好者

• 物流架构：采⽤"中⼼仓（北上⼴成武）+中转仓+配送站"三级物流体系，全国3700个配送站

⼩区雷购项⽬起源 55:10

• ⾏业背景：O2O热潮下，纯电商公司⾯临线上线下融合挑战
• ⽤户痛点：传统配送需2-3天，⽆法满⾜即时性需求（如做饭缺调料）
• 预算限制：项⽬总预算仅3万元（仅上海试点），⽆法建设新物流设施

物流配送流程分析 55:40

标准流程：

• 订单处理（当⽇16:00前订单当天进⼊系统）
• 中⼼仓配货（最快2⼩时出库）
• 中转仓转运（次⽇早⼊库）
• 配送站分发（次⽇中午到站）
• 末端配送（最快次⽇晚上送达）

时效瓶颈：仅"配送站→⽤户"环节可在1⼩时内完成，其他环节均需12+⼩时

配送站与⽤户需求匹配 01:02:04

关键发现：

• 配送站距⽤户最近（部分区域10分钟可达）
• 现有3700个站点覆盖⼩区级⽹络
• 每个站点可腾出5m²作临时仓储

数据应⽤：

• 通过收货地址定位⼩区⽤户群
• 利⽤"猜你喜欢"推荐系统预测需求
• 80⼈团队维护的成熟推荐算法

⼩区雷购实施细节 01:02:46

模式创新：

• 变"⽤户下单→配送"为"预置商品→即时购买"
• 每⽇根据预测补货，未售出商品次⽇返仓
• ⼤数据持续优化预测准确率

系统改造：

• 新增3700个虚拟前置仓管理
• 建⽴配送站⼩型进销存系统
• 订单系统直连末端配送

项⽬成本与效益评估 01:04:40

成本构成：

• 300个试点站点货架（3万元）
• 利⽤现有系统改造（零边际成本）
• 不新增场地和⼈员

商业价值：

• 配送时效从2-3天缩短⾄10-40分钟
• ⼤幅提升⽤户粘性和复购率
• 验证"轻资产"O2O模式可⾏性

总结01:05:47

能⼒包装者：

• 整合现有资源（配送站+推荐系统）
• 避免能⼒重建（如苏宁⼩店模式）
• ⽤3万预算创造千万级价值

核⼼素质：

• 系统思维（物流/数据/⽤户体验闭环）
• 成本意识（货架改造⽽⾮新建仓库）
• 资源整合（协调80⼈算法团队+3700个配送站）

 

产品经理的核⼼⼯作：包装产品⽅案 01:07:41

• 核⼼能⼒：将业务需求包装成可落地的产品⽅案，这是研发、运营等其他岗位⽆法替代的核⼼竞争⼒。
• ⼯作本质：不是直接建设具体功能，⽽是通过规划能⼒将零散的业务需求整合为完整产品形态。例如程序员专注代码实现，运营专注⽤户活跃，⽽产品经理需要统筹全局。

通过满⾜⽤户诉求换取⽤户⾏为 01:07:51

• ⾏为闭环：通过产品⽅案满⾜⽤户诉求→换取⽤户⾏为数据→优化产品能⼒。典型案例：
  • 家庭主妇专档：分析17:00-20:00购买数据（酱油、盐、花⽣油等）
  • 球迷专档：分析周末23:00-02:00的啤酒、凤⽖、红肠等夜宵需求
• 数据应⽤：通过"预定功能"收集⽤户需求时段，针对性打造特⾊商品专栏，实现精准推荐。

利⽤⽤户⾏为加速能⼒打造 01:10:02

• 能⼒迭代：⽤户⾏为数据可加速新功能开发（如球迷专栏）和能⼒建设（数据分析能⼒）
• 正向循环：更精准的⽤户了解→更准确的推荐→更强的⽤户粘性→更丰富的⾏为数据

各部⻔的特点 01:12:34

• 专业局限：各部⻔具有"内视"特点，仅关注⾃⾝专业领域：
  • 研发：只关⼼代码实现和接⼝调⽤
  • 运营：专注⽤户活跃度，不关⼼商品上架流程
  • 客服：仅处理客诉，不关注公司⽑利率

上帝视⻆：产品经理需要超越部⻔局限，看清业务全貌，发现机会和问题。如果陷⼊某个专业领域（如过度关注⽂档撰写），就会丧失核⼼竞争⼒。

平衡矛盾

平衡各部⻔⽭盾（如研发资源有限与运营需求急迫）

代表⽤户发声（确保产品⽅案真正解决⽤户痛点）

能⼒基础：建⽴在对业务全局的深⼊理解（上帝视⻆）之上

运营与⽤户的⽭盾关系

• 运营本质：运营的核⼼⽬标是"⽤户按照我说的做"，通过训练⽤户⾏为达成业务⽬标。双11就是典型案例，虽然体验差（半夜抢购、复杂满减规则、物流延迟等），但成功训练出⽤户消费习惯。

部⻔差异：

• ⽤户运营：关注产品打开频率
• 市场运营：追求⽤户流量增⻓
• 商品运营：促进付费转化
• 活动运营：提⾼活动参与度
• 开发视⻆：追求技术实现的简洁性，常与运营需求产⽣冲突
• 老板视角：又快又好又强大又省钱：案例：窗帘⽼板不切实际地要求"两个⽉做出⽐淘宝更好的APP"
• ⽤户真实诉求：产品应满⾜使⽤欲望，⽽⾮被"欺负"（如双11的复杂规则）

平衡者⻆⾊：

• ⽭盾调解：需平衡运营、开发、⽤户三⽅的对⽴需求（如既要功能丰富⼜要操作简单）
• ⽤户代⾔⼈：全公司唯⼀代表⽤户发声的岗位，需⽤上帝视⻆洞察本质需求

核⼼能⼒：

• 知识⼴度与⼈格魅⼒
• 说服⼒与感染⼒
• 创造性解决问题能⼒
• 清晰的系统化思维

撕逼本质：正当的争执应服务于需求平衡，⽽⾮个⼈固执。

双11的运营启示

成功悖论：

• 实际优惠有限（先涨价后降价）
• ⽤户体验差（数学题式凑单、物流爆仓）
• 却形成全⺠购物狂欢

运营逻辑：

• 通过市场教育改变⽤户⾏为
• 利⽤从众⼼理和损失厌恶（"错过等⼀年"⼼理）
• 典型案例：⽤户⽤Exce计算最优购买⽅案

产品思考：成功的运营≠好的⽤户体验，关键在于是否达成商业⽬标

初创公司、独⻆兽公司和巨头公司的创造⼒ 01:21:51

 初创公司特征：

• 产品经理可直接影响公司经营⾏为
• 优秀产品经理能快速改变公司话语权结构

• 产品策略调整常伴随经营模式创新（如早期微信每年推出2-3个杀⼿级功能）

独⻆兽公司转变：

• 产品经理重要性让位于运营和市场部⻔
• 仅允许"微创新"且需服从业务发展需求
• 典型案例：微信后期创新速度明显下降

巨头公司现状：

• 产品经理沦为需求执⾏者
• 创新决策完全集中于⾼层（如张⼩⻰必须亲⾃推动⼩程序）
• 组织协同容易但创新僵化（需3000-4000⼈体系认同⽅案）

巨头公司的创造⼒及案例 01:22:23

巨头公司创新困境：创新基本来源于公司⾼层，基层创新空间极⼩。以微信为例，早期（前3年）每年推出核⼼功能（红包、朋友圈、公众号、摇一摇、扫一扫等），⽽2018年仅完成UI改版和微视频等次要更新。

典型案例分析：

• 微信红包：由基层产品经理（仅⼯作3年）提出并实现，现类似创新已难再现
• ⼩程序/⼩游戏：必须由张⼩⻰亲⾃推动才能落地
• 苏宁案例：多条业务线（拼购、⼩店、电商）创新失败，仅靠阿⾥股票投资获利

根本原因：组织规模导致（微信研发体系达三四千⼈），单个产品经理话语权过低，资源调配需⾼层权威强制推动

历史验证：

• 微信四⼤杀⼿锏（朋友圈、红包、小程序、公众号）中，红包、朋友圈均由基层产品经理提出
• 1977年互联⽹诞⽣以来的创新规律验证

现实困境：

• 巨头公司创新机制失效（如苏宁各业务线全⾯失败）
• ⾼层决策不接地⽓（年营业额2000-3000亿公司依赖股票投资获利）

关键数据：

• 微信早期：每年2-3个重⼤创新（2011-2013年）
• 微信后期：2018年仅UI改版1个重要更新

核⼼结论：产品经理（尤其是基层）是公司创新的核⼼源泉

互联⽹技术发展与产品发展01:27:22

互联⽹基础服务发展历程 01:27:26

• 核⼼服务：FTP（⽂件传输）、Tenet（远程登录）、SMTP（邮件传输）、DNS（域名解析）、HTTP（⽹⻚浏览），这些核心技术早在上世纪70/80年代奠定了基础，至今都再没有什么大的突破。

• 发展历程：

• • FTP：1971 > 1980 > 1985 > 1994 > 1998
  • Telnet：1969 > 1973
  • SMTP：1982 > 1998 > 1999 > 2008
  • DNS：1983>1987
  • HTTP：1996 > 1997 > 1999 > 2014 > 2015

互联⽹技术的历史与现状 01:27:46

• • 技术稳定性：互联⽹核⼼技术⾃20世纪70-80年代奠定理论基础，90年代已基本成型
  • 底层协议：TCP/IP协议体系⾄今未发⽣质变，仍基于⼆进制运算体系
  • 计算能⼒：从486到现代计算机仅是计算能⼒的量变，未发⽣质变（未进⼊量⼦计算时代）

互联⽹应⽤的发展 01:28:47

• 本质特征：全球互联的计算机⽹络系统，使⽤TCP/IP协议连接设备
• ⽹络构成：包含私有、公共、学术、商业和政府⽹络
• 服务范围：承载超⽂本（WWW）、电⼦邮件、电话、P2P⽂件共享等服务

互联⽹产品的发展实例 01:30:51

早期形态：

• MUD⽂字游戏（通过命令交互）
• BBS论坛（如⽔⽊清华，最⾼在线3339⼈）
• FTP⽂件管理器
• 需预约的聊天⼯具

现代产品：淘宝、微信、抖⾳、王者荣耀等

技术对⽐：现代产品与早期产品在基础协议层⾯完全相同

⽤户需求与产品变化 01:32:55

• 需求本质：20年来⽤户核⼼需求未变（社交、购物、娱乐等）
• 变化本质：满⾜需求的⽅式和产品形态发⽣巨变
  • 从MUD到MMORPG
  • 从BBS到社交媒体
  • 从FTP到云存储

创新⽅向：产品经理通过创造⼒将原始应⽤转化为现代产品

产品经理的⻆⾊与职责：创造性地解决⽤户需求

我们用了几十年的时间在做应用。是的，就是在做产品。
从哪些原始的应用变成了现在这些五花八门的产品，所有的核心创造都是产品经理做的。
很多人说产品经理的核心素质有123456789，我认为，产品经理的天生的职责就是创造，核心素质就是创造力。
创造力是一种聚沙成塔的能力。这包括三点，你发现了这些沙，你明白如何成塔，你知道塔的价值。

产品经理的核⼼竞争⼒ 01:34:01

五⼤不可替代性：

• 产品的包装者
• ⽭盾平衡能⼒
• ⽤户体验代表
• 上帝视⻆
• 持续创造⼒

能⼒培养：所有学习和实践都应围绕这五个维度展开

道与术关系：具体技能是"术"，核⼼能⼒是"道"，⼆者需兼顾但重点在"道"

什么是好的产品经理 01:36:32

核⼼特质

• 成功特质：优秀产品经理是"做什么都能成功的⼈"，需要具备将各种事情做到极致的能⼒
• ⻆⾊本质：理解世界并描述世界的⼈，需要结合内外部所有情况寻找问题的最优解
• 关键区别：不是简单"把事情做了"，⽽是真正"把事情做对"的⼈

能⼒模型

• 逻辑能⼒：需要极强的逻辑思维来推导解决⽅案
• 全局视野：具备上帝视⻆全⾯审视问题
• 同理⼼：深⼊理解⽤户体验和需求
• ⾃我否定：能够突破固有思维，接受更好的解决⽅案
• 成⻓公式：好机遇=(实践数量 + 高增长业务) × 好导师

  ⾏业误区：

• "⼈⼈都是产品经理"应改为"⼈⼈都有机会成为产品经理"
• 80%从业者仅停留在"把功能做出来"的层⾯

真正价值：做出"对的产品"，需同时满⾜：

• 时：正确的时间
• 事：正确的事情
• 势：正确的趋势

⾏业现状：能达到此标准的从业者不⾜万分之⼀

进阶路径

 产品助理：

• 核⼼⼯作：需求分析⽂档(PRD)、界⾯原型、简单交互设计

 产品经理：

• 负责完整产品
• 需具备：项⽬管理、需求管理、跨部⻔团队管理能⼒

 产品总监：

• 要求：成功产品经验、跨部⻔管理经验
• 能⼒：产品思想和远⻅，能影响公司战略⽅向

软实⼒要求

• 知识储备：需要渊博的跨领域知识
• ⼈格魅⼒：具备说服⼒和感染⼒
• 思维特质：⼴阔视野与清晰思维并存

 核⼼能⼒：

• 资源整合能⼒
• ⽭盾平衡能⼒
• ⽤户体验同理⼼
• 上帝视⻆看问题
• 持续创新能⼒

 成⻓建议：

• 避免⼀步登天，注重⽇积⽉累
• 持续培养五⼤核⼼能⼒
• 将⼯作⽣活体验与能⼒培养相结合

 能⼒检验：

• 能否学会资源整合？
• 能否平衡各种⽭盾？
• 能否建⽴⽤户同理⼼？
• 能否保持全局视⻆？
• 能否实现突破创新？

产品经理职业发展答疑

 1. 应届⽣求职建议

• 校招策略：应届⽣应通过校招渠道申请产品助理实习，重点展现个⼈素质⽽⾮经验
• 核⼼素质：需要体现聪明才智、⼯作热情等基本素质，企业对应届⽣的能⼒预期合理
• 简历处理：应届⽣简历内容较少属正常现象，不必过度纠结

2. 转⾏与年龄因素

• 运营转产品优势：运营转产品经理具有业务规划能⼒优势

 年龄⻔槛：

• 产品经理⻩⾦年龄为20-30岁
• 30多岁属于成熟期
• 40岁以上⾯临创造⼒质疑（但可通过能⼒证明 ）

转⾏时机：建议尽早转⾏，⼤龄转⾏者应选择熟悉领域

3. 职业适配性判断

  判断⽅法：

• 保持职业热情是关键前提
• 需要通过实际⼯作体验才能确认适配性

学历要求：学历背景不重要，⼤学本科毕业即可满⾜基本要求

4. 薪资⽔平参考

 ⼀线城市薪资：

• 产品助理：¥10k+
• 产品经理：¥20k-30k
• ⾼级产品经理：¥30k+
• 产品总监：¥40k-50k（年薪可达百万级）

 地域差异：

• 杭州受阿⾥影响薪资较低（主要靠股票）
• 成都等新兴城市机会增多
• ⻄安等地以ToB业务为主

5. ⾏业选择建议

 朝阳⾏业：

• AI/⼈⼯智能
• 物联⽹(IoT)
• 游戏⾏业（但岗位为产品策划⽽⾮产品经理）

 慎选领域：

• 跨境电商ERP（企业倾向⾃研系统）
• ToB标准化ERP（企业个性化需求增强）
• 新零售（⻛⼝已过）

6. 能⼒提升路径

 转岗准备：

• 系统课程学习是基础
• 必须配合项⽬实践（可主动争取公司内部机会）

 作品展示：

• 将竞品分析、PRD、原型等作品发布在知乎/简书
• 可作为⾯试时的能⼒证明

7. 苏宁⼩店案例分析

 战略问题：

• 定位模糊，试图成为"全能⼩店"
• 各项业务均⾯临专业竞争对⼿

 执⾏困境：

• ⼈员技能要求复杂
• 集团资源难以赋能
• 成本控制困难

 商业启示：

• ⼩店应专注，⼤店可全⾯
• 需建⽴核⼼竞争优势

知识小结

  

	⼈（⼩CEO），PD是产品设计师	三⼤板块; -PD专注需求转化与研发对接
企业类型与产品经理发展	交易驱动型（阿 ⾥/京东）vs ⽤户驱动型（腾讯/抖 ⾳）	- 交易型企业产品话语权低易沦为PD; - ⽤户型企业产品主导期更⻓	★★★★☆
产品⽣命周期管理	五⼤阶段：定义 →设计→开发→发布→迭代	市场调研/需求池/原型 PRD/进度管控/数据监控闭环	★★★★☆
核⼼竞争⼒模型	五⼤不可替代 性：包装者/⽭盾平衡者/⽤户代⾔ ⼈/上帝视⻆/创新 源泉	⼩区雷购案例：整合配送站+推荐系统实现零成本前置仓	★★★★★
能⼒成⻓路径	初级→⾼级的能 ⼒跃迁图谱	⽂档/原型是基础，业务规划和产品架构能⼒是关键分⽔岭	★★★★☆
职业发展建议	初创公司vs巨头公司的选择策略	- 初创公司：创新空间⼤但⻛险⾼; -巨头公司：流程规范但易螺丝钉化	★★★☆☆
⾏业趋势判断	交易型产品与⽤户型产品的⽣命周期差异	爱奇艺案例 ：C轮后产品经理话语权下降的必然性	★★★★☆
典型⼯作场景	产品经理的⽇常协作流程	需求评审→视觉交互→开发跟进→故障复盘→数据复盘完整闭环	★★★☆☆