管理咨询基础（3）--诊断

诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出存在的问题及其根本原因，制订出有针对性的、可操作的改善建议。主要工作步骤如下:

诊断准备--》诊断过程--》诊断报告拟定--》诊断结果确认

一、诊断准备

（一）咨询公司的准备工作如下：

1、 项目组组建
（1）项目经理确定
（2）项目总监的确定
（3）项目组成员的确定
2、制订咨询项目工作计划
   项目经理根据合同要求，制订初步的项目计划，将项目主要阶段、项目组成员分工、进驻企业前的准备工作、需要客户提供的书面资料等问题划分清楚，工作进度表一般为周为单位，但应将第一周的工作划分清楚。一般采用“三类计划、二级滚动”的计划体系。
  三类计划：
  （1）总体计划
   由项目经理与项目总监共同讨论完成，并及时通知客户方人员。计划应明确咨询项目各阶段的名称、起止时间、工作内容，预期目标等。
  （2）阶段计划
   对应于总体计划的各个具体阶段，明确阶段工作内容、阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间。由项目经理负责制定，并与客户双方确认。项目小组成员应人手一份。
  （3）周工作计划
   工作任务、目标与预期效果，详细的时间、地点及注意事项。项目经理应该对每周工作进行总结。
  二级滚动：
    阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。
3、项目调查提纲准备
4、项目组内部启动会
（1）动员
（2）培训
   主要内容是咨询项目的内容与计划、项目建议书、合同要求、预备调查资料、咨询专业知识与经验。
（3）确立项目内部运行规则，将项目组可能出现的矛盾消除在项目初期
（4）讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划
5、资料收集

（二）客户公司的准备工作如下：

1、组建相应的项目组
2、办公条件和生活条件准备

（三）召开项目启动会

项目启动会是进入客户单位后，将管理咨询相关信息传达到企业所有员工的主要方式。参加启动会的人员包括双方高层领导、双方项目小组成员、客户企业中高层管理人员和方案实施中涉及的骨干员工。项目启动会应强调以下内容：

1、咨询项目的内容、目的与意义

2、咨询项目的周期与整体工作计划

3、需要企业各部门、企业员工配合的事项

4、内部调研阶段的主要工作

5、相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。

二、诊断过程

  （一）诊断过程的任务

诊断过程就是运用多种调查分手的手段，围绕咨询项目，提出客户存在的问题及其产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点的工作过程。

  （二）诊断过程要求

诊断过程一般分为两个环节，综合调查分析，找出客户存在的问题及其对经营的影响；专题调查分析，指出产生问题的原因。

1、综合调查分析

  （1）建立明确的判断管理问题的标准
       咨询人员判断问题的有三个层次，第一个层次是“做错了没有”，这个属于纠偏型；第二个层次是“做优秀了没有”，属于改进型；第三个层次是“满足企业要求了没有”，属于持续性的思路、理念的创新。

  （2） 认真查清现状
       其实就是认真查清客户客观存在的事实。现状调查中只有为了差别客户对本单位看法是否正确的时候才去收集客户对本单位的看法，否则没必要收集客户观点。

  （3）采用正确的分析方法和标准做出独立判断

  （4）查清问题对客户经营的影响

 

2、专题调查分析

  （1）彻底查清问题产生的根源、原因

  （2）找准问题的原因，明确解决问题的方向和重点

（三）诊断过程的运作

项目大小、涉及范围不同，运作过程也不尽相同。一般过程如下：

1、与客户领导见面。

2、了解客户的主要业务流程

3、参观业务现场

4、对客户高、中层部分领导进行访谈

5、进行问卷调查

6、收集整理资料

7、统计和分析数据

8、在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。

9、分工进行专题调查，并再撰写改善建议的方向和重点。

10、项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写。

11、诊断报告形成

12、诊断报告发表和确认。

（四）常用调查方法

调研过程中一般使用以下几种方法:

1、访谈

2、问卷调查

3、现场参观

4、资料收集

5、现场调查

（五）常用的分析方法

1、模型分析法

2、对比分析法

3、因果分析法

4、相关分析法

5、趋势分析法

6、比例分析法

7、质量管理的老七种和新七种方法

老七种：排列图法、因果分析图法、直方图法、检查表法、散布图法、分层法、控制图法；

新七种：关系图法、KJ法（亲和图法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据法、过程决策程序图法（PDPCL图法）、矢线图法（网络图法）。这些常在诊断分析特别是专题分析中用到。

三、诊断报告的拟定

（一）诊断报告应该达到的目的：

1、对企业存在的问题和问题根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。

2、能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。

3、以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。

4、客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。

5、能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。

6、对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。

（二）诊断报告的框架

由于每个咨询项目的内容和方向不一样，因此咨询报告也没有一个统一的、一成不变的格式。但是，作为以说明问题的为主的演示文件,尚有一个基本框架可以参考。

1、诊断阶段所做工作的说明

  诊断阶段的工作量、工具方法的介绍和说明，使客户明白诊断结果是通过科学方法经过分析得出来的，使结果的可信度增加。

2、通过诊断得出的主要结论

  这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。要围绕核心问题将主要结论系统地、逻辑清晰地表达出来。

  这部分内容既要有高度，又要贴近企业实际，把握住企业的核心部分。有高度就是要将企业存在的问题进行提炼，一方面要体现专业水平，另一方面应对客户产生冲击力。

3、对每个需要说明的专题加以论证

  首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的诊所讲清楚，并进行严密论证；第三是要分析问题产生的根源；第是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制条件等予以说明。

  这一部分内部是针对中层管理人员，他们更关心技术层面的问题：咨询公司是否发现了这些问题，是否与自己判断相一致，是否对自己思考和解决这些问题有指导意义。

4、对标，即行业或者其他企业先进经验的借鉴

5、提出针对问题的框架性解决思路

  解决思路和框架从以下几个方面进行阐述：

  第一是管理解决思路，即从企业整体运营管理的情况来看，解决这些问题的优先顺序和方式如何安排；

  第二是技术思路与框架，即从解决特定问题所需要运用的特定专业领域内的知识角度，给出整体的技术思路；

  第三是下一步工作思路，即咨询项目小组准备如何开展工作以解决这些问题，还需要客户企业提供哪些配合与支持等。

四、诊断报告确认

（一）正式汇报前的沟通

先是基层人员，再中层人员，最后和高层主管领导沟通。

这个沟通首先是听取客户意见和建议的过程，主要是补充、修改和完善诊断报告的内容。其次是培训的过程，再次是交流感情。

(二)正式汇报对象

正式汇报对象可以是一把手，也可以包括一把手以外的其他人员，需要一把手确定。应事前要求客户告知项目组，便于咨询人员针对不同人员做不同的准备。

（三）正式发表前需要预演

包括时间、逻辑、提问等。

（四）汇报后给客户发表现意见和提问的机会

 

 

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