激发冲突/处理冲突

有感于公司最近管理上的一些问题，收集了关于如何在团队管理中激发冲突和处理冲突的帖子，希望给遇到同样问题的人一些启发。

管理者必修课——激发冲突

http://www.taoke.com/info/758.htm

    一对分手的恋人和一对幸福的恋人，哪一对吵架的次数多呢？
　　按照常理推测，前者应该有更多的争吵。然而，心理学家发现，两者吵架的次数基本相同。不同的是，前者的争吵总是带有对彼此的怨恨，常进行人身攻击，因此是破坏性的；后者吵架大多是对事不对人，因此是建设性的。
　　企业团队也是如此。与一团糟的团队相比，优秀团队中不见得冲突更少。但优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。所以，迪斯尼前CEO迈克尔·艾斯纳提醒我们，“如果没有任何冲突的话，情况一定有什么不对。”
    学习何时以及如何激发冲突，是一个企业管理者的必修课。

 
激发冲突

目前是否需要激发冲突，是管理者遇到的第一个问题。遗憾的是，并没有一个明确的标准来评估是否需要激发冲突。在你决定要有所作为之前，先问问自己以下几 个问题：你是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；你是否过于注重不伤害他人的感情；你是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；你是否过分注重获得决策意见的一致。
除此之外，还要观察你的周围是否都是“点头称是的人”；你的下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问；你的员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制。
如果你对其中的一个或多个问题回答肯定时，便表明需要激发冲突。

制度保障

　　激发冲突的关键是，管理者应确认冲突的合法地位，并在企业内应建立鼓励冲突的制度。
　　要激发冲突，企业必须营造鼓励冲突的氛围，要形成一种“畅所欲言”的气氛，管理者需要率先示范，坦然接受冲突。对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如表扬、晋升、加薪等手段。
　　摩托罗拉公司的全球执行副总裁兼人力资源总监Glenn Gienko认为，领导以身作则、公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的三大法宝。他津津乐道的一个故事是，在十几年前公司举办的一次同乐会上， 一位经理突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面，痛陈公司在质量管理方面的弊端。他的发言在公司引起了极大的震动，并促成了摩托罗拉如今广为人 知的“六个西格玛”的质量管理活动。

角色扮演

　　东方传统观念强调“和”，凡事以 “和”为先，以“和”为贵。因此，中国人注重人际关系，注重人情，尊重权威，忍让、退避等消极态度成为主要的冲突价值取向。 在这样的文化背景下，要在企业中激发冲突，除了制度保障外，管理者还需要借助一些技术性的手段，比如在企业中设置 “唱反调者”的角色，即指定一个或几个人，让其在讨论中专门提出反对意见。

　　这种“唱反调者”更像是直言不讳的“刺儿头”，在团队中发挥 着“鲶鱼”作用。“鲶鱼型”员工，就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突 特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要安排一些员工扮演“鲇鱼”的角色，引导其直接与原有企业员工产生良性 冲突。

适时干预

　　激发冲突的目的是把团队内的良性冲突维持在一定水平，所谓的良性冲突是认知性冲突。但在特定条件下，认知性冲突有可能转化为情感性冲突，即建设性冲突有可能转化为破坏性冲突。
　　从认知性冲突演变为情感性冲突的过程与价值观差异、信任感不足有关。
　  价值观不同的团队成员可能在信仰、结构、理解力和重点方面都十分迥异，哪怕是对于同一问题提出的不同解决方案，他们也不能很好加以理解，甚至不愿意去加 以理解；互不信任的团队成员在面对不同意见时，会怀疑彼此动机，也不能很好的处理，在这种状况不断恶化的条件下，团队的凝聚力也开始骤降。
　　为了避免认知性冲突演变为情感性冲突，管理者需要在激发冲突后，适时进行干预。
在企业中，当良性冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突是创造力的源泉，让 团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。 用“日本的爱迪生”盛田昭夫的话说，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“企业犯错的风险才会减少”。
 

 

处理团队冲突

http://pm.csai.cn/deploy/NO382.htm

　　尼尔及其合作者们将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。
1.        关系型冲突: 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感。
2.        任务型（或称认知型）冲突: 各方对团队任务认知差异而造成的冲突。
3.        流程型冲突: 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
　 　"任务型冲突是观念上的冲突或争论，" 尼尔解释道，"这正是我们在团队中想引发和鼓励的冲突类型，因为它使大家得以共享观念。只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出——－否则简直就等于没有团队。"  因此，主管的任务就是确保观念的冲突不要演变为尼尔所谓的"关系型抵触". 她说："虚 拟团队要在虚拟环境下把这两种冲突区分开来。"
　　那解药呢？就是信任。团队成员彼此间越 是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。此时，团队首领被再次赋予了更多职责。尼尔强调，成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。"这是无可替代 的。"门罗也赞同道。CES的区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。亚历山大与他身在特拉维夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召开电话会议， 并保持频繁的电话和邮件联系。
 

 

冲突管理能力测试

http://chanye.finance.sina.com.cn/2005-08-19/259887.shtml

 

在企业中，发生冲突几乎是必然的。发生冲突的原因很多：员工个性差异，信息沟通不畅，利益分配不均，个人价值观与企业价值观不协调等等。过多的 冲突会破坏组织功能，过少的冲突则使组织僵化，因此有必要对冲突进行科学有效的管理。通过下面的测试来看看你是否善于冲突管理吧！

1.你认为对企业内的冲突：
A.都有必要进行管理
B.无法全部管理，只要看到就会处理
C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突

2.你对冲突的态度是：
A.冲突是负面的，因此要严加控制
B.该处理就处理，多一事不如少一事
C.合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突 

3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配：
A.没有注意
B.有所注意
C.十分重视
 
4.在处理与别人的冲突时，你会：
A.直接而紧急地处理
B.先弄清对方的想法
C.先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法 

5.对于内部价值观的统一问题，你会：
A.觉得束手无策
B.尽量统一价值观来减少冲突
C.用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新 

6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：
A.暂且搁置，等待时间的缓冲
B.采取相应的隔离措施
C.如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体 

7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为：
A.回避
B.找这两个人谈话
C.将这两人调开，其中的一人安排到另外部门 

8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：
A.马上着手解决矛盾
B.分别进行单个沟通
C.着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题 

9.当发生冲突时，如果自己有错，你会：
A.保全自己的颜面
B.淡化自己的错误
C.有原则地迁就对方，化解冲突 

10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公平、平等：
A.没有刻意关注
B.有所关注
C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源
 
测评结果：

　　选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。
　　24—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。
　　18—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。
　　10—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。