【案例正文】
阅读提示：所在的公司是一家专业的企业管理软件开发公司，并且通过了ISO9000认证，主要以承接项目开发为主，自己也做一些产品，但自己做的产品大都是半成品。即使有几个客户，投入的维护成本也都比较高。
案例：现在遇到一个项目，公司自己开发一个电子商务交易平台，规划设计工作在06年11月份结束，按照项目的进度要求应该在07年的3月底提交UAT测试，但在实际的开发过程中公司领导要求年初提交测试版本，尽快的进行市场运作，按领导的意见对原设计进行简化，去掉了一些业务功能，年初虽然按照计划提交了测试版本，结合现行的实际业务，发现开发出的东西根本就无法推行，还得将去掉的部分给加上，在加的过程中由于要求快速开发，在业务流程及控制上写的比较僵化，再将去掉的部分加上去比较困难，所以项目到目前为止还在修改完善之中。这个项目主要存在以下几大问题：
（1）项目进行中外力干扰比较大，主要是公司领导也是软件开发出身，对项目很关注，对设计好的方案和功能点，时常要提出自己的看法和解决方案，要求项目必须按照他的方案去做，据力争论谁也说服不了谁，最终还得领导拍脑袋决定，搞的项目开发计划经常变动，为此经常挨批。项目经理根本就没有决策权，还经常对开发提出批评，项目组成员已经没有积极性了，现在是领导说怎样做就怎样做。
（2）项目人员变动比较频繁，公司存在人力资源外包和几个项目同时进行的问题，项目成员经常被抽调到其他紧急项目中去，项目组空缺又得另外安排人员接手。该项目是中型项目，属于自己开发，但没有订单，因此项目成员被抽走。
（3）我不仅负责整个项目，还承担设计工作，另外还有其他两个项目也由我负责进行。整天忙于琐碎的事务中，项目的进度一再延期，现在领导又要求6月底必须结束该项目，目前经过几轮的集成测试，流程上、界面风格、可操作性上还存在很多的问题。
问题：遇到这样非常关心而又武断的领导应该如何进行沟通？如何调动项目成员的积极性？下面是一些朋友的分析和建议，请各位高手再支高招，谢谢！
【相关分析】
·同意刘悦-责、权、利分明, 争取老板支持(2008-05-21) [作 者] 张宇 [公 司] 环球仪器
我的理解是老板没有给予项目管理足够的重视和支持。可能有很多中原因：
1)、他潜意识里不完全相信项目管理或信任他所委派的项目管理人员。
2)、从事实来看，这是个没有签约的项目，领导的目的只是想要一帮人把他的想法做出来并在市场上测试而已。而他自己对于成功没有任何标准。
3)、领导没有得到及时的报告，不清楚项目的进展状况。需要项目经理多一些耐心和信息让他了解到进展状况和需要的支持。而最重要的是，要弄清楚领导理解的项目目标是否跟项目经理所理解的一致。
所以，我觉得这个项目对项目经理个人来说，的确是没有达到理想的管理和控制，是有遗憾的。不过，如果对于产生问题的原因已经做了分析并争取改进，就可以了。不要太要求完美，否则自己会很累，周围的人也会有很大压力。
·责、权、利分明(2007-11-11) [作 者] 刘悦 [公 司] 房地产开发有限公司
我是做工程的，和老兄的行业有些不同，提点小建议供参考。
我想领导干预项目经理工作细节的原因是因为责、权、利不分明。对于工程项目来说，生产部门的主要目标就是投资、进度和质量，这三个目标的定义是需要领导在策划阶段解决的问题。而一个项目经理的责任就是要实现领导的这三个目标，项目经理在承担责任的同时需要相应的权利，比如说项目内的人事权，计划内资金调动权。明确了责任和权利后，再明确利益，比如实现目标给予什么样的奖励，偏离目标给予什么样的处罚。至于项目经理用什么样的方法去实现目标，只要不违法犯罪、不出现原则问题，就不需要领导操太多心了。另外建立阶段性考核和过程监控机制，比如连续三个月偏离目标，就更换项目经理。
上面说的情况可能比较理想，现实中没有那个老板会让你拿着他的钱去按你自己的方式做事情，我觉得这是老板的狭隘决定的，也与中国的国情有关系，资本少而人多，所以不重视个人的能力和潜力，投资的老板永远是老大，而打工的永远是玛仔，只许州官防火，不需百姓点灯。其实每个项目经理都是在用自己的聪明才智和时间精力去实现老板的目标和自己的人生价值，如果项目失败，老板赔的是钱（因为他还有其它的项目），而项目经理和成员赔的是光阴和信心。其实我感觉这种承担对老板来讲是合理的，毕竟项目是老板选的，项目经理也是老板定的，她为自己选择的失败赔点钱也是可以接受的。
·消极防守不如主动进攻(2007-08-10) [作 者] 李允鲁 [公 司] 华能
我认为这个案例主要是项目经理和公司领导之间的沟通问题。那面对自己的领导，与其等着他来干预，消极防守，不如自己主动请示，积极进攻好。
我觉得既然这个领导在这个领域有一定的经验和能力，而且不乏金玉良言，为什么不利用下呢？
在项目进行到技术的关键之处，自己主动去找领导沟通，看看他对这个的意见，然后照出个解决的办法。如果你等着领导来指手画脚，那之前你的计划肯定会被打乱，而且项目会受阻。既然领导给你的定位是你要参考他的意见，那你也就只有在这个程度上发挥自己的本事了。
·积极沟通.达成共识(2007-06-07) [作 者] 金晶 [公 司] 明基电通
我的一些意见，请大家指教：
1、对于领导的干涉，从根本上来讲，项目负责人和领导的出发点是一致的，都是希望把项目做好。软件出身的领导，由于其技术上的丰富经验，加上领导的身份，通常喜欢会提出一些自己的方案的想法，但是一个项目要成功，不仅仅是技术方面的问题，资源，时间进度，市场，客户需求，成本等各个方面都是需要去考虑的，做决策自然也不能单纯地由技术所决定，通常来说，单纯处于技术方面的决策并不一定符合公司的利益，不能带给公司利润最大化的目的，所以要跟领导充分沟通，从整个项目以及公司利益的角度去说服领导，争取达成共识，毕竟领导的最终目的也是需要盈利的，只要大家能站在同一个出发点，沟通起来就相对容易些了。
2、尽早做好整个项目的计划。尽量在项目开始前把所有的规格、需求等谈定。完整而又稳定的规划在项目中是极其重要的，项目在整个项目进展过程中最忌讳的是变化来变化去，这样不但浪费资源、成本，变来变去造成的信息传递不及时不对称更会影响项目质量。所以除非有重大的必须的变更，不然尽量不要去动到原先的计划。
3、关于人力资源这点要全力争取领导的支持，理想状况是项目成员尽量不要变动，不然项目交接来交接去，难免会有一些遗漏的地方，影响项目质量和进度。当然领导需要综合考虑这个项目在公司所有项目中的重要性和紧急性，交期和进度等。事实上如果项目没有订单和明确的交期，大家的重视度可能会不那么高。然而既然没有订单的项目，进度是否有必要压那么紧，这是一个需要评估的问题，如果市场需求真的很急迫，那就应该催促销售部门尽早拿到单子，不然大家的努力很可能是做白工。
说实话我在带项目的时候也常常会遇到技术出身的主管干涉的情况，确实很难办。总结下来一般做法是：先从大局上出发与之沟通，不行的话会再请更上级的老板出面裁定，通常越上级的老板越是会从大局出发，如果不幸干涉你的领导已经是最大的老板又不肯听你劝，那真的没办法，毕竟公司是他的，他乐意赔钱神仙都管不着。
