高级项目管理师个人总结--项目控制
范围控制
l 范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。
l 绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，相关技术有很多种、例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
l 影响范围变更的因素有：
1. 企业战略调整；
2. 项目要求发生变化；
3. 技术革命；
4. 资源冲突；
5. 经营环境的变化；
l 项目范围管理计划的目的是分析项目范围的可靠性和稳定性。
l 项目范围的审定是项目利益相关者正式接受项目范围的过程，需要审查可交付成果和工作成果，以确保它们都已经正确圆满地完成。
l 项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果。
l 多项目的范围计划执行的协调需要做到以下六个方面：
1. 优先化；
2. 范围变更；
3. 资源计划；
4. 文档工作；
5. 项目交错工作；
6. 组织结构；
变更控制
l 整体变更管理的目的主要是：
1. 查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；
2. 对造成变更的各种因素施加一定的影响，以保证这些变更是沿着我们所希望的方向发生的；
3. 当变更实际出现时，对实际变更进行管理；
l 绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施，进而决定是否采取变更。绩效测量技术有很多种，例如：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
l 项目的变更控制所使用的方法，主要包括三部分—信息反馈系统、控制系统和组织实施系统。
l 项目变更控制系统，是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度，包括措施、信息和反馈三大要素。
l 项目范围的变更控制与项目整体及其他变更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部分，信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。
l 具体的控制工作主要通过控制系统来完成。用于此过程的工具和技术主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。
l 绩效策略技术有很多种，例如：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。出自blog.csdn.net/caisini_vc
进度控制
l 项目进度调整的基本方法：
1. 改变相关工作之间的逻辑关系；
2. 改变相关工作之间的持续时间，可通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的；
3. 改变工作的起止时间；
4. 改善设备，提高劳动生产率；
5. 部分任务分包；
l 项目进度报告是记录检查结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。一般分为项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告）。
l 进度偏差分析，最基本是要分析比较实际进度与计划进度之间的偏差，对比分析常用的方法是图表表示，通常采用的图表比较法有：
1. 横道图（甘特图）
2. S型曲线
3. 香蕉曲线等
l 项目进度计划的调整：
1. 关键工作的调整；
a) 关键工作的实际进度比较进度提前时的调整方法；
b) 关键工作的实际进度比较进度落后时的调整方法；
2. 改变某些工作的逻辑关系；
3. 重新编制计划；
4. 非关键工作的调整；
5. 增减工作项目；
l 项目进度变更和控制系统描述了项目进度变更的过程，它包括文书工作、处理过程和改进措施。项目进度变更控制以项目进度计划、进展报告、变更请求和进度管理计划为依据，并通过进度变更控制系统来实现。
l 有负时差的线路就是纠正项目进度的重点。
l 有效进度控制的关键是尽可能早地将主要精力放在负时差或偏离进度的线路上。
l 解决冲突的常见方法有：
1. 建立企业范围内的冲突解决方法和程序；
2. 在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序；
3. 借助上级解决冲突；
4. 冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调；
l 解决冲突的五种基本策略包括：
1. 回避或撤出；
2. 竞争或强制；
3. 缓和；
4. 妥协；
5. 正视；
费用控制
l 费用审计可以按照项目的生命期或者里程碑来进行安排，一般分为以下三个阶段：
1. 项目计划期费用审计，审计依据：项目的立项说明、可行性报告、工作分解结构、费用估算与预算等。审计结果：项目计划期费用审计报告。
2. 项目实施期费用审计，成本报告审计中的审计依据：成本报告、进程报告、质量报告等。成本报告审计中的审计结果：项目实施期审计报告。实施成本审计中的审计依据：成本报告、进度报告、质量报告等。实施成本审计中的审计结果：项目实施期实施成本审计报告。
3. 项目结束期费用审计，审计依据：成本报告、进度报告、质量报告、费用和资源计划等。审计结果：项目结束期费用审计报告。
l 挣值法，主要运用三个费用值进行分析：
1. 已完成工作预算费用BCWP
2. 计划完成工作预算费用BCWS
3. 已完成工作实际费用ACWP
l 在发生费用异常时，通常应该针对两类工作采取纠正措施：
1. 近期就要进行的工作；
2. 具有较大费用预算的工作；
l 预测项目完成时的费用估算（EAC）
1. EAC = 实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改；
2. EAC = 实际支出+对未来剩余工作的重新估算；
3. EAC = 实际支出+剩余的预算；
质量控制
l 预防和检查：预防是为了将错误排除在过程之外，检查是将错误排除在送达客户之前。
l 偶然因素的种类有很多种，是对产品质量经常起作用的因素，但它们对产品质量的影响并不大，不会因此而造成废品。偶然因素引起的差异又称随即误差，这类因素既不易识别，也难以消除，或在经济上不值得消除。偶然因素包括原材料的微小差异，机具设备的正常磨损，工人操作的微笑变化，温度、湿度微小的波动等。
l 系统因素如原材料规格、品种有误，机具设备发生故障，操作不按规程等。这类因素对质量影响较大，可以造成废品和次品；这类因素较易识别，应加以避免。
l 质量控制工具：
1. 排列图，又称帕雷特图，是一种寻找影响质量主次因素的方法，简明易懂，形象具体。
2. 因果分析图，又称鱼刺图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法。
3. 直方图，可描述质量频数的分布范围和特征。
4. 控制图，又称管理图，用来分析质量波动究竟由正常原因引起还是由一场原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。图上一般有三条线，上面一条虚线叫上控制线，用UCL表示；下边以条虚线叫下控制线，用LCL表示；中间一条实线叫中心线，用CL表示。
5. 散布图，又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。
6. 分层法。
7. 调查表。
l 纠正措施是针对不合格品产生的原因，或内审、外审中发现的不合格项或其他监测活动所发现的不合格的产生的原因，采取消除该原因防止不合格再发生的措施。应权衡风险、利益和成本，以确定适宜的纠正措施。
l 预防措施是为消除潜在的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
l 质量管理计划与控制的关系是，质量管理计划是控制的标准和依据，控制是质量管理计划实施过程中的保证。没有控制工作，质量管理计划就很难落实。
l 质量趋势预测的方法：
1. 定性分析法，又称直观法，简便易行，主要形式是调查会或座谈会。
2. 定量分析法，凡利用已测得的数据来推测质量发展趋势的叫外推法，常用的有时间序列分析法。凡利用事物内部因素发展的因果关系来预测质量发展的趋势叫因果法，常用的有回归分析法等。出自blog.csdn.net/caisini_vc
沟通控制
l 信息具有真实性、等级性、价值型、延迟性以及不完全性这样一些共同的特点。
l 项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。
l 项目进展报告的编写方法主要有进度报告、费用报告和综合报告三种方法：
1. 进度报告方法，利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑图、关键线路图和香蕉曲线图。
2. 费用报告方法，最常用的是费用报告表和S型曲线。
3. 综合报告。出自blog.csdn.net/caisini_vc
风险控制
l 项目风险监控就是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。
l 项目风险监控体系的建立，包括制定项目风险监控的方针、项目风险控制的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告进度、项目风险预警制度和项目风险监控的沟通程序等。
l 项目的内部环境包括顾客、供应商、承包商等。
l 各个项目的环境变数、管理变数、权变关系式不同的。
l 风险预测的方法有两大类：
1. 定性分析方法
a) 风险定级
b) 主观评分法
c) 层次分析法
2. 定量分析方法出自blog.csdn.net/caisini_vc
参考书：
项目管理师 劳动和社会保障部 组织编写 机械工业出版社出版
