外包的烦恼

　　IT外包之后，人员虽然减少了，但支出并没有明显降低，而且服务响应速度也没有比外包前高。临近外包合同到期，究竟应该如何取舍？

　　2007年8月中旬的某一天，上海外滩，超越汽车公司CIO马有为的办公室。紫红色的天鹅绒窗幔在晨风中飘曳，从高大的落地窗望出去，黄浦江两岸的景色尽收眼底：一边是风格各异、经历了上百年风雨的巍峨屹立的西洋建筑，一边是交相辉映、鳞次栉比的摩天大楼。但此刻，马有为却没有心思欣赏这样的景致，他在屋子里来回转着圈，同时手里还攥着马上就要到期的IT外包合同。如果没有记错，这应该是两年之前签订的合同。显然马有为此刻有些心烦意乱，他的脑子里在一遍又一遍回放着一大早与公司总部打电话的场景。
　　
　　早晨一进办公室，马有为就给公司总部打了个电话。今天是公司成立8周年庆典，马有为作为CIO，有一个关于IT外包的发言，电话里他三言两语向总部的老板张新汇报了自己的发言提纲，希望能从张新那里听到几句鼓励的话。张新是一个在管理上比较严格的人，但在工作中喜欢用鼓励的口气动员员工的工作积极性，但这一次的通话与往常不太一样，他感到电话那端的老板似乎没有什么兴致，好像有些不耐烦，通话不到5分钟，张新就接过他的话说：“事情没有你想象得那么好，你别高兴得太早了。”在电话中，张新提醒马有为，他希望公司的IT外包能真正实现节省成本的目的，而不是越包越乱。在张新看来，IT外包之后，人员虽然减少了，但支出并没有明显降低，而且IT服务的响应速度也没有比外包前高。“这个问题得赶快解决！”他在撂下电话前，斩钉截铁地说。
　　
日复一日
　　
　　究竟是什么原因让老板张新对马有为的工作大为光火，现在已经不得而知了。事实上，在此之前，马有为不是没有意识到这个问题，也曾经针对这个问题与外包方谈过几次，但都没有很明显的改善。
　　
　　2000年左右，国内的汽车市场开始复苏，个人消费能力的增强使很多汽车公司开始增加自己的产量计划，并纷纷扩张建厂。不过，新车型、产量的激增也使汽车市场的竞争开始激烈起来，为了节省开支和提高公司的核心竞争力，很多汽车公司纷纷将产业链条上一些非核心的部分进行外包，以便精装上阵、做强做大。在当时的情况下，像物流、仓储等都进行了外包，而对于IT系统，也大部分都外包出去了。一个原因是信息部门的人员少，也没什么开发能力；另一个原因是当时从上到下都不怎么重视IT系统的建设。
　　
　　一直到2003年之前，超越汽车公司的信息化其实也就是一些简单的库管系统、财务系统、CAD等，而这些都是由IT厂商来进行维护的，说是维护，其实也就是出了大事情来处理一下，像一般的小问题，都是由信息部门的人来解决的。这种管理模式在人少的时候还可以，尤其是电脑不多的情况下还比较有效，但人一多了，麻烦也就出来了。2003年之后，超越汽车公司开始迅速扩产扩厂，人员规模也急剧增加，在两年的时间内，人员几乎翻了3倍，也就是在2003年，技术出身的张新开始从另一个汽车生产公司调任超越汽车公司的CEO，而之前张新曾经负责过信息部门的工作，对信息化能给企业带来的价值提升很有体会。
　　
　　于是两年间，不仅人员翻了3倍，电脑等办公用具也随之增加了3倍，另外新上的一些IT系统，基本上都是由信息部门的人在维护。之前的一些简单的IT系统，大多都被新的IT系统所囊括，所以到2005年，马有为和他的同事们基本上掌控了超越汽车公司的全部IT系统。应该说，在这两年，IT系统帮助了超越汽车公司的业务发展，但这时麻烦也随之而来。
　　
　　2005年7月，一阵急促的铃声把超越汽车公司的IT技术员刘飞从睡梦中惊醒，刘几番辗转才极不情愿地从床上爬起来，哀叹一声：“痛苦的一天又要开始了。”平时，刘飞还有他的两个同事王勇和吴亮的工作就是接听应接不暇的求助电话，在办公区东奔西走，安装软件、检查系统故障、维修和搬运电脑及打印机等，几乎每天都要忙到最后才能下班，周末刘还经常要和王勇或者吴亮一起加班，做些系统升级和网络维护方面的工作。用刘飞他们的话说就是：干得比驴都累，吃得比猪都差，起得比鸡都早，睡得比狗都晚，装得比孙子都好，挣得比民工都少。
　　
　　其实刘飞他们几个人经常地抱怨，也使马有为有所警觉，并采取了一些办法，譬如增加人员、多发奖金等，但事情并没有根本好转。并且公司使用的很多专业软件，只有刘飞他们比较清楚如何配置，如果他们跳槽的话，再招聘和培训新人又要花去大量的时间和精力。另外的问题是业务部门也在抱怨IT部门的服务不及时，有的时候报修的故障要第二天才能得到解决，这让像财务、研发等类的业务部门很为光火，因为有些业务要求的时间非常急，不及时解决就有可能造成经济上的损失。“IT也曾经给超越汽车公司带来了一些错误，譬如在发货的时候突然发现系统里面并没有发货的清单，在这时候找原因却会猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。”马有为说当时的情况确实不佳。
　　
　　既然这些问题不能很顺畅地得到解决，马有为认为应该尝试一下外包的道路。于是2005年底，超越汽车公司开始把IT系统分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。

 

是不是该把IT工作收回？
　　
　　应该说外包战略总体上产生了很好的效果。2006年的一年中，由于IT外包之后，信息部门终于有时间开始做一些整体规划和IT系统的升级换代工作了。但IT外包没过多久，新的问题又出现了。几年间，超越汽车公司的很多部门各自添加了很多新的、互相不兼容的软件和功能，而之前IT系统并没有一个统一的规划，这样继续使用这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。
　　
　　事实上，现在很多公司的IT系统越来越务求简单实用，因为复杂的IT系统往往会在管理上带来很多麻烦。超越汽车公司也不例外，久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。不仅如此，IT和业务之间的一致性也明显欠缺。先说服务水平，调查发现，员工对外包公司的响应速度、问题解决质量普遍不满。一个问题，从用户汇报到解决，往往要费一些时间，这对工作的影响很大。例如，电子邮件系统、内部网站出故障的话，员工就没法正常工作。有些问题不到现场没法解决，而这家外包公司的总部在外地，本地只有一个办事处，人手不多，有时候忙起来，根本抽不出人来到超越汽车公司去解决问题。并且外包公司的规模又非常大，层层官僚机制，“船大难掉头”，不能有效适应客户迅速变化的需要。
　　
　　另外在核心竞争力上，IT已成为现代企业运作的基石，任何停顿都可能使整个生产、物流、销售系统瘫痪。超越汽车公司最初把IT系统的维护分包出去，同时也把最初负责运行、开发和维护的一些老技术人员也直接转给了分包公司。分包公司的薪酬水平虽然较高，但竞争机制非常灵活，有一定经验和技术的人员在一两年后往往就被能提供更高条件的公司给挖走，所以到了2006年年底和2007年上半年，对公司的IT系统比较熟悉的员工基本上都流失了，这给IT系统的维护造成了很大影响。
　　
　　这样的影响就在于，如果熟悉企业IT建设的情况，一旦出现问题，可以大致知道是什么问题导致的，而不至于从头开始排查，这样不仅可以提高效率，更为关键的是可以省掉很多事情。事实上到了2007年，外包公司的员工业务能力与之前相比已经开始有很大的落差，一个简单的例子就是响应能力从之前的两个小时，延长到目前的四五个小时。
　　
　　而这时超越汽车公司的一些竞争对手，则一直采取自己做IT系统的道路，从几年前IT部门几个人的状态，发展到现在的几十个人，当然在这个过程中也有一些问题，所以也看不出比起IT外包这条道路自己做究竟有什么优势。在马有为看来，眼下有两件关键的事情要做，第一件事刻不容缓，即要不要回收IT工作；第二件事情，是整改IT部门。这两件都是他职业生涯中遇到的最为棘手的难题。与外包公司的合同马上就要到期，是否续约是个大问号。续约的话，IT系统的一些核心功能，例如应用系统，外包本来就是个错误决定；而不外包，如何建设一支能够马上起作用的IT队伍就成为非常麻烦的问题。

 

有所包， 有所不包

　　看了这个案例，有点忍俊不禁。此时此刻，马有为要有为，不过到底要在哪些方面有为，在哪些地方要无为，必须清晰地给出路数。起先因为推行外包在前一轮的竞争里获得了优势，现在是“成也萧何，败也萧何”，因为IT外包，带来IT基础与业务发展上的断层，现在迫切需要新的超越，赢得新的竞争优势。IT部门转变为战略支持部门IT外包是不必被否定的，相反由于以往的经验，实施新的外包策略将使公司的经营更加高效。现在唯一需要确定的是哪些要外包、哪些要内包、哪些要IT部门亲自操刀，当然这个时候IT部门已经不再是一个简单的技术支持部门了，而是一个战略支持部门了。
　　
　　像超越公司这样的企业大约有90%以上的业务过程和行政过程是通过IT来实现的，IT已经走出技术的影子，从后台迈向前台了。基于这样的判断，我们可以为IT外包与否确定一个基本原则，就是系统设计、规划以及软件运维这样的业务，一定是以自己为主的，事实上也是IT部门在公司领导下自己操刀的；而技术开发与实现、机房配置这样的“纯”技术活是可以外包的；而桌面维护这些工作是可以通过“内包”来实现的。
　　
分清外包和内包
　　
　　如果把信息系统构造的活动分为建设期与运维期的话（当然对于一个持续运营的公司来说，很难静态、清晰地把一个时期分为建设期还是运维期，我们还是需要通过实际的系统、模块与业务的贴合程度来划分），一般说来，建设期的IT任务可以外包给专业公司来做，因为这些工作大部分是“一次性”的，专业公司比一般企业有更丰富的经验。当然选择一个门当户对的专业公司是非常必要的，企业需要与这些公司进行沟通、清晰地阐述企业的需求、准确地把握项目的节奏，让项目与业务能够迅速融合。而信息系统总体策划以及升级策略这些工作，最早是由软件公司、咨询公司代劳的，但现在以及以后就不行了。因为信息化已经成为企业战略与战术的前置条件，在很多层面上已经成为公司业务的核心，因此IT系统一是不能交给外人；二是外人也不可能非常投入地去理解企业业务。这些工作必须自己去做，而且是公司的高层与IT部门一起去做，当然马有为这样的CIO在其中将扮演非常重要的角色。事实上，企业目前越来越需要在战略、管理、业务与信息技术上的复合型人才，这个方面的角色缺位与能力残缺其实才是当前许多企业最大的隐忧。
　　
　　机房、管理软件、工作站桌面的管理必须也只能是自己来做的，许多企业误以为它们要消耗企业大量的IT人力资源，而且这些劳动的技术含量并不是很高，以为是适合外包的，其实正好相反。
　　
　　温州有一个企业是这样做的，将桌面维护内包。他们考虑到员工工作信息的交换有两种方式，一是“散装”数据，通过管理系统进行交换；二是文档类“集成”数据，通过邮件系统进行交换。他们分工作区域设置了多组文件服务器，本地机除了学习资料外，不存放任何工作数据，并为每台电脑设置了“一键恢复”。这样任何时候，有问题都可以由用户自己来维护。对这个做法，企业称之为“内包”。这样除了完全的硬件故障才需要专业人员到现场服务，在远程就可以执行许多管理工作。一个有几个分厂、多个办公地点、300多台电脑的企业，只有两个维护人员，就可以轻松完成桌面和软件的升级工作。小孩自己养的话，洗尿布这样的事情是无法外包出去的。运维方面也大概如此，这不仅仅是一个劳动量的问题，更是一个亲情与默契的问题，其本质上是企业文化已经有了数字属性，我们无法去淡漠它。

 

治理水平决定外包成效

　　随着IT技术在企业中的应用越来越普遍，CIO们往往面临着IT治理的难题。超越汽车公司的事实提醒我们，IT外包绝非一贴就灵的万能膏药，要应用好IT外包进而解决企业的IT治理问题，需要满足一系列的条件。
　　
IT治理的水平决定IT外包的成效
　　
　　很多决策者认为，通过应用IT外包就可以实现IT治理的优化，但解决IT治理的问题只是表象上的结果，实际上则恰恰相反，是IT治理的水平决定了IT外包是否能够收到预期的成效。这是因为，IT治理所要关注的问题，是关乎整个企业IT系统的全局性问题，是原则性问题和框架性问题，而IT外包只是在这个大框架下解决其中某一具体环节的具体手段。在没有解决好IT治理的大问题之前，期望通过IT外包来解决整个IT治理的问题，就只能如超越汽车公司总部老板所言，越包越乱。因此，做好IT外包的先决条件是做好IT治理特别是做好IT治理的规划。
　　
　　比如，由于整体上缺乏统一的IT规划，超越公司的不同部门都按照各自的标准和需求采纳了一些新的软件系统，但这些系统之间的兼容性却存在问题。为了让公司整体业务能顺利运行，又不得不开发了大量的软件接口。这些内部开发的接口严重降低了IT系统的可靠性。
　　
建立IT服务的标准体系
　　
　　在具备了明晰的规划之后，还要建立起科学合理的IT服务的标准和规范。这就要分清楚公司日常运营所需的种种IT服务，它们各自的服务标准是什么、响应速度要求是多少、哪些是非常关键的IT支持服务等。在此基础上才能知道哪些需要外包出去，外包的合作方需要达到什么样的标准。而超越公司并没有对IT外包服务做出详尽的分析和规定，由于缺乏明确的检验标准和手段，导致工作结果的监管是一本糊涂账，一方面无法有效约束合作方的行为，即无法根据合作方的实际工作效果来确定给付的费用；另一方面也不清楚IT支持成本上升的原因，是IT支持的内容增加了，还是仅仅因为单项服务的成本上升了。

合理选择外包项目和方式
　　
　　在明确了公司所需要的种种IT服务以后，还需要慎重选择适合外包的服务项目和外包方式。并不是所有服务项目都适合外包，有一些是跟企业的具体情况息息相关的，外包公司根本无法通过专业化和集约化来提供更为低成本的服务，而另外一些项目当前的外包伙伴无法提供合乎标准的服务。这样的情况，就只能由企业IT部门自己来解决。而不同种类的服务项目，也要求不同类型的支持方式。
　　
　　比如，几乎所有企业的业务都有自身的独特性，并且处在不断变化中。而IT系统的能力却很固化，只能在一定范围内进行灵活和快速的调整。这就要求有一批懂业务、熟悉企业情况的IT人员作为业务和IT系统之间的润滑剂，进行沟通、分析、讨论、解释、制定解决方案等种种计划性工作，然后才能进入开发或者重新配置系统的实施工作。相对来说，前者更适合由企业IT部门自己负责，后者才是适合选择外包的工作。而超越公司却将熟悉自身情况、富有经验的支持人员一并转到外包公司，最终只有白白流失掉了。
　　
　　最后，IT部门还需要具有管理外包合作伙伴的能力，能够通过外包工作的达标情况评估合作伙伴的工作效果，再结合其他分析确定合作伙伴的资质和能力，从而为合理选择外包伙伴提供决策支持。

 

IT外包的前提

　　随着现代社会分工的发展，外包势在必为。但是，外包的条件是什么、外包什么、如何外包却是非常关键的问题所在。对企业的IT外包来讲，有几个非常关键的因素：企业业务对IT的依赖程度、企业员工的IT技能水平、企业信息文化的氛围、内部IT人员的综合技能与成本水平。
　　
外包要考查的几个关键要素
　　
　　企业业务对IT的依赖程度。本质上来讲，IT系统是企业的神经网络系统，通过对企业业务分析，可以得到企业业务对IT的依赖程度到底如何，依赖程度越高IT外包的可能性越小，或者说外包的风险就越大。员工的IT技能水平反映了企业员工对IT工具了解和掌握的程度，作为处理“知识”和“信息”的IT工具，员工的IT技能水平实际上就是使用信息的效率的标志。特别是对于知识密集和高科技企业，对员工的IT技能水平的要求是比较高的，善于运用IT工具是必备的技能。员工的IT技能水平越高，基础性IT服务外包的可能性就越高。
　　
　　企业的信息文化是指企业对“数字信息”的理解和运用程度，也包含对“数字知识”的态度。对于典型的知识密集型企业，信息文化是企业文化的关键组成部分。信息文化的氛围越浓对IT服务的质量要求就越高，一般的外包基本上达不到要求，外包的风险就很大。内部IT人员的综合技能越高，外包基础IT的服务就可以越多、风险也越低，并且能够保持企业的内部IT的核心竞争力。从某种程度上来讲，驾驭外包服务的能力必须是内部IT部门的重要能力之一，能力高才可能有效地使用IT外包服务。而内部IT的成本越高，则有可能驱动使用更多的外包服务。
　　
什么情况下需要外包？
　　
　　第一种情况是企业自己的某类通用IT技能（例如PC及外设维护）非常高、自己做成本也高，自己又具备外包管理的能力，那么外包是非常合适的；第二种情况是某些IT服务具备一定的垄断性（例如高速广域网），自己做机会成本太高、规模效应差，那么也适合外包；第三种情况是自己不会做的，只能外包。针对这种情况，还要判断清楚该项技能未来是否需要形成自己内部的IT核心竞争力，如果是一次性的，外包合适；否则就不能完全外包了，要通过项目的方式来掌握这项技能。哪些内容是内部IT必须具备的核心能力？哪些是可以外包和采用什么方式外包？这是选取外包服务前必须回答的问题。一般来讲，涉及到企业业务核心价值链、个性化、专业化特别强的IT系统是不能外包的。从IT服务分类来讲，PC维护、网络维护是基本的外包内容；邮件系统、网站、即时通讯等具有通用操作方式的系统则是进一步的外包内容；而专业、核心的企业运作系统是最后、也是最难外包的内容。这个部分包含了大量的企业内部积累的专有知识、企业运作的方式或者模式、对信息和知识的理解和使用、信息文化、企业内外员工的协作方式等。由于外包公司需要有规模化效应才会有效益，而特别个性化的内容维护的成本太高，在这种情况下，外包会导致服务质量的严重下降。
　　
　　从案例上来看，超越汽车公司在选择IT外包方面有许多改善之处。对于一般的PC服务明显缺乏外包服务的质量管理能力。对于应用服务支持，由于涉及到对业务的个性化理解、特有运作方式的系统实现、甚至是企业核心竞争力，非常不适合外包。对于核心应用系统的架构管理，则根本就不适合外包，即使外包公司是企业自己的独资IT公司，也会影响企业IT战略的实现。