赋能-七日读书笔记

因为参加了一个微信群的七日读书计划，前面两天是看了电子档，从第三天开始书到了，拿着铅笔和便签，感觉还是实体书有感觉，后面不排除会去购置13寸电纸书的可能。

7天共读打卡＃-1/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：第二章
感受最深的观点与心得：
1、️推荐序：他们随即开始探索一个问题：传统组织为何适应力不强？他们得出的结论之一就是，灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。
指导敏捷开发，没想到出自于战争
2、️第一章：他们之所以遭遇这样的命运，仅仅是因为他们在错误的时间待在了错误的地方。
战争的人民，没有对错之分
3、️第二章：这就在知与行之间画下了一道坚硬和明晰的分隔线：管理者负责思考、规划，工人们负责执行。
泰勒理论，AI和机器学习已经在大力发展，以后将取代我们去做重复劳动和简单的工作。我们在敲好代码的同时是否需要进一步思考“管理”。

7天共读打卡＃- 2/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：第四章
感受最深的观点与心得：
1、第三章-人类的大脑对于“线性运行”比较熟悉，而“非线性运行”则会让我们感到不舒服。
思维导图，子弹笔记都是属于线性思维
2、第三章-当我们阅读到有关新技术的文章时，或者当我们听说有关全球化、互联世界的前景时，我们倾向于认为技术优势会使我们能够把以前所做的事情做得更好。但凡事有利有弊。特遣部队这样的组织固然通过新技术获得了更强大的运输能力、通信能力和数据能力，但这些技术同时也使我们的作战环境变得急剧非线性、错综复杂以及不确定性。速度与互赖性增加的后果就是，与一个世纪或者几十年前相比，现在在任何特定时间框架内的特定动作，都可能导致更多的潜在结果。有些行为曾经类似于台球桌上的两到三次撞击，如今却会牵涉到几百次撞击。 敏捷意味着更多的可能性。可能是好的，也可能是不好的。
因为有可能打破原有的格局导致更多的不确定的情况发生。
3、第三章-音乐家戴夫·卡罗尔的吉他 的例子
居然没有被公关删帖？
4、第三章-在工业世界里，几乎所有的事情都能够被测量并且机械化，单个变量能够被分离出来，并进行测试和优化，因此它适合于这种模式。它的复杂性不过如此，因此管理者能够通过计算、预测和控制来掌控全局。于是经过规划获得效率，成为“良好管理”的根本。而其他很多事情，无论是实体设计，还是组织架构，抑或领导行为，都是以此为中心的自然延伸。
泰勒的适用环境是可预测的环境或模型。
5、第三章-我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。
大数据的目的是为了你的想法或者行动提供客观的依据。
6、第四章-“韧性思维”是一个迅速发展的领域，并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。
敏捷的体系可以大力提升韧性。保留可能性。
7、第四章-彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”如果你有充分的洞察力，确信“正确的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的结果。
先做对，在做快。

7天共读打卡＃- 3/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：第五章
感受最深的观点与心得：
1、️第五章：海豹突击队基本水下爆破训练的目的并不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。第一步是要在队伍中建立起互信。
2、️第五章：但如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造的，那么这支团队将更有战斗力。在面对迅速变化的局势时，这样的一群人能够即时反应，且迅速协调一致。
3、️第五章：哈佛商学院团队专家埃米·埃德蒙森解释道：“伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。”没有这种信任，海豹突击队充其量也就是一群壮硕的士兵。鲁伊斯说：“通过面试我就能知道哪些人会掉队——那些为了自己而参加训练的人会说，‘我想尝试一下海豹突击队基本水下爆破训练’‘我喜欢挑战’。然而，没人会喜欢海豹突击队基本水下爆破训练，那是地狱。”鲁伊斯接着说：“那些最终成功的人，都会在面试中说：‘我想加入海豹突击队，我想去海外参加战斗。’看似两种回答只有很小的区别，但其实这决定了成败。”
海豹突击队打造的是强力的团队，并非强力的个人。
5、第五章感悟：讲了海豹部队的打造，和训练模式。海底爆破令人感到窒息。从以往指挥体系，与团队之间的思考。团队之前第一条必须是要相互信任。从中举了蚁后，无数简单，低级的互动是如何派生出错综复杂的模式和架构。还举了计算机也可以打造成超级计算机的例子。利用-互信和目标行进，并行计算，“联合认知“团队一致性都在朝同一个目标前进。也可以将简单的个人变成一个团队，形成强大的战斗力。航空事故管理方法的演变-打造对突发事故具有更强力适应能力团队。由于现在的技术发展越来越快速，自上而下的命令的机构占主导地位的领域涌现出大量的团队（网装，具有应变能力强的团队）。

7天共读打卡＃- 4/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：第六章
感受最深的观点与心得：
1、️第六章：伟大的团队往往不是什么“酷毙了的机器”，而是“酷毙了的机体”。
2、️P149：在咨询领域，有一句让人着迷的话——“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive，简称MECE）。
3、️P149：专门化的目的在于最大限度地提升效率，可当现实世界变得不可预测时，这反而成为一种负担。
4、P162：在一个小团队中，每个人都要认识其他团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相的了解，这样才能有统一的目标——在一个由25人组成的团队里，做到这一点不难；在一个50人的团队里，做到这一点也是有可能的；但是对超过100人的团队，就有些难度了；如果是要在超过7000人的特遣部队中做到这一点，那更是不可能的。但在一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的关系就行了
5、P164：我们需要让一支团队能够在一个各因素相互依赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”
5、第六章感悟：这章讲了“深井”，即使是一个高效强力专门化的团队，因为通过演练来提升战斗能力和效率，但是当世界变得不确定的时候，当时的专业化效率，反而会成为弊端。在MECE中，每个人只需要负责好自己的模块，不需要去想其他与自己模块不想关的东西，对于阻止类目来说，是有效的方法。但是也会导致每个人只在“深井”中，对于“深井”外则无能为力。随着组织结构的发展，小团队已经与系统组织相互矛盾了。在前线形式变化愈发迅速，不确定性越来越多的情况。最后推导出了，由小团队构成的大团队。从2004年开始，伊拉克前线的情况变化愈发迅速，急需调整原有的组织架构和协作方式，以应对愈发不可预测的情况。将原来的小团队，与其他团队通过互信和目标分享，达成“融合”的目的。变化愈快，则会推动组织架构的进化的更快，物竞天择。

7天共读打卡＃- 5/7

阅读书名：《赋能》 阅读进度：第七章 感受最深的观点与心得：
1、️P175：从每个团队的角度来看，我们的这次行动都是成功的，但是总体上，我们还是在不知不觉中浪费了大量机会。 这次抓捕前汽车经销商的行动是成功，但是对于抓捕目的是为抓到周围的恐怖分子，这令他们的行动目的则是失败的。并没有得到他们行动真正想要的结果。
2、️P176：从本能上来说，在我们的组织内，各个部门只会在自己的“深井”内往外看，而它们所看到的成功与失败，也仅仅是以“深井”内部的尺度来衡量的。 之前做开发（WEB前端开发）只是为了完成界面的效果，而不去和后台和设计沟通，这样子只是仅仅为了完成工作，要去了解设计和后台运行方式，才能更好的完成自己的界面制作的工作。
3、️P182：在一个不可预测的局势中，组织需要应对临时出现的问题。要做到这一点，在这一领取内搏杀的参与者就有必要了解更为广泛的背景信息。 类似于做开发项目的时候，拿到需求时候，都需要让经验丰富的项目经理去评估项目的情况和技术难度。搭建技术架子，以应对需求和后面可能会增加的不确定性的需求。
4、P188：将成千上万的零部件恰当地整合、建造起来已经不是什么学术问题了，而是一个组织问题。 华为的外包项目验收是很严格的，对于文档，还有代码的质量和覆盖度都有严格的要求。一个项目还可能拥有多个供应商去开发，所以对于代码质量，和UI风格有着严格的要求。不通过就不验收。通过这样组织方法，来保证系统代码的质量和后期再找其他供应商开发，可以很快的跟上开发。 5、P196：“教育”具有伸缩性，训练则是粗暴僵硬的。 通过学习和重复练习，可以掌握好一门技术。但是如果想要敲好代码，这个需要一个体系，系统基础，算法结构，数据结构都要去学习，从而能够从更高的维度去观察目前敲的代码。
6、第七章感悟：这一章主要讲了，因为信息的“空隙”，导致抓捕前汽车经销商从整体行动的目的来说是失败的。从海豹突击队的专业性变得更强，却很多整体行动是失败的引发反思。为了信息安全性，而加的流程。信息原来的目的是为了能够更好的分享出去，却变成只是为了更好的控制信息。从而导致，在准备抓捕或击毙任务时候，才发现是自己人。导致做了大量无用功，或不可逆转的损失。在20世纪60年代，欧美太空竞赛，在技术上，欧洲是不输给美国的。美国航空局在实行的过程中，发现了沟通和协作的问题，及时反思，认识到了，火箭是一个体系化，系统化的产物，做了苦痛的组织变革。让熟悉火箭整体架构的人员去协调各个供应商和团队，积极，透明的沟通的问题，从而使得他们完成了，当时认为不可能的任务——成功登月。欧洲方面，各个国家不能做到透明，有效沟通的合作方式。各怀鬼胎，三心二意。导致致命的“接口失灵”或“断点”。从而失去太空竞赛优势。体系化思维使得美国航空局将各个专业的团队，都能了解到自己所作的事情在体系中的重要性和需要改进的地方。自发的形成“共享意识”。从而不但能完成自己团队“深井”的任务，还能够更好的配合完成更大的目标任务。

7天共读打卡＃- 6/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：第八章
感受最深的观点与心得：
1、️P200：小时候当我做了傻事时，我父亲最喜欢的告诫语句是他从一个老军士那里学来的：“把你的脑子放到行李箱里，我在这儿帮你思考。”
2、️P201：我们的希望是，通过分享信息能够建立关系，而这两者都能激发出一只新型的、团结一致的、调整适应能力强的大团队，从而打赢这场战争。
3、️P208：在联合作战中心，大家聚焦于伊拉克；而在战情沟通室，大家聚焦于全球。
4、P217：他说：“为了获胜，我们所有人都必须随时随地深入战斗中。”
5、P221：想大脑缩进箱子里没人能够收益，把这些大脑拿出来才是关键的一步。然后，要想在整个组织层面上实现小团队那样的共享意识，光靠信息传递是不够的。
6、P218：如果一个人有4分钟的发言时间，则最新情况叙述最多也就60s，剩下的时间则是汇报者和上级领导之间开放式的对话，网络中的任何人如果发现有重要的东西需要说，也可以插话。这种互动性的我呢话可以让人获取新的视角，并且增进我们分布在全球的人员互相理解的层度。最重要的是，这会让组织内所有成员都看到问题被解决，并且理解领导团队的一些看法。
7、第八章感悟：特遣部队挑选了一座地堡当司令部，并且搬了进去。为了达到信息分享的目的。打破物理的格局。里面的格局，按策略进行分配，按照获取信息重要角色由内到外，坐在外圈的人方便聚焦手头上的工作。所有人都可以在周围的屏幕中看到信息。不同的办公室，聚焦于某一个地方或事件。使得人们的信息传递的更快，团队融合。这种物理格局也有反面的情况，但是有93%的人，其实不愿意在这种办公室工作。通过信息共享，打造一张神经网络，从长期成功来看是十分关键。这种方式让角色或者小团队都参与其中，为了应对不确定的情况，这样子每一个人都可以随时随地的进入某一个角色来应对不确定的战斗。信息共享还有利于培养里面的人，不必要安排进一步的指导或培训。4分钟发言，有提问和反问。可以促进发言中更准确的理解的情况是否会拥有偏差。类似于论文答辩。但是本人也有疑问，信息共享，如果信息落入地方手中，则会造成负面的影响。这个和项目中的晨会很为相似。书中指出，对于伊拉克的情况，要面对不确定性很强的情况。获得的收益远大于风险。书中还举了斯诺登和维基解密的例子。也举9-11 因为信息没有及时有效的共享。导致没有阻止这种悲惨的事件发生。最后这章反问：要在组织中实现这种信息共享能有小团队的效果，只靠分享是不够的。期待下一章能过够解答这个疑问。

7天共读打卡＃- 7/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：第九章
感受最深的观点与心得：
1、第九章感悟：这一章一开始讲了“囚徒困境”，每个囚徒都是一个“深井”，如果它们不能够进行有效，透明的沟通。看似二者是竞争关系，其实它们在面对审讯的时候，它们应是一个团队。在培养共享意识的时候，发现文化上的障碍是一件异常困难的事情。因为每个人都有固定的思维模式和行为方式，不能很好的去理解到别人共享出来的信息。一个组织里面的所有团队或机构看待问题视野都有其价值，但都无法单独获得整体的成功。后面设计的两个制度：嵌入计划（派人潜入）和联络官计划（优秀人员交换）。这使得人员在回到自己团队的时候，可以让团队系统理解与其他团队的能够充分信任。使得走出”零和博弈“，让成员能够从更高的维度去看待事件的决策。走向”正和博弈“。
《思考，快与慢》作者：丹尼尔·卡尼曼。观点第一系统（直觉），第二系统（思考）。当通过共享意识训练后，从第二系统对团队得到的信任，变成第一系统后，信任会变成常态。从而使得团队能够，为了共同利益而努力。
从通用汽车和福特汽车的例子中：彭特兰对于这种精神或者合作方式解释为一个团队的”共同智力“。这个能力的强弱和个人智力几乎没有联系，而和团队间的互动有更多的联系。
”理念流“有两个决定性因素：
”交互“：团队间内部的互动。
”探索“：小团队与外部的其他团队接触。
从通用和福特的例子证明：用”MECE“式成功的组织。最后需要”非MECE“的组织结构去调整。
”去中心化控制“需要艰苦、激进的工作（理解为精进），而且它与共享意识（输出和反馈）一样必不可少。

七日打卡阅读感悟：诚不欺我。除了阅读教材外，还是第一次实践七天阅读并每日总结分享。自己阅历尚浅，感悟也是自我感觉比较浅薄。幸运的是，对于之前对于以前项目和团队的认识与困惑，有了全新的认识和理解。总结的时候，会不停的翻回之前看的页面和画的笔记，从中又会有新的疑问，再次翻看章节。无意间发现与刚才的感悟相比又有了新的认识。感谢能有这个活动，能有人一起读同一本书，是一件有趣的事情。

7天共读打卡＃- 8/7

阅读书名：《赋能》
阅读进度：全书完
感受最深的观点与心得：
1、第十章感悟：在前面部分，前线部队，解决了因为信息传递，导致的效率问题。利用信息共享——打造拥有共享意识。获取信息的问题解决后，发现决策效率的问题却依旧没有解决。输入的问题解决了，第四部分就是解决输出的问题了。
P295：我们变得更加深思熟虑、更加团结一致、更加富有远见卓识、但是特遣部队依然还不够迅速。
P266：在特遣部队内部，由于信息被完全共享，我们在的德克鲁所谓“做正确的事”的道路上已经走得很远，而没有试图“把事情做对”：在这个组每一个层级的二年都有相关的信息和联系，他们却无法根据这种判断来采取行动。
团队里面的人都拥有了更多的讯息和判断，已经已经拥有了很高的效能，但是他们却依旧没有决策权，去下达或者实行他们的方案。基于现在已经“做正确的事（效能）”的前提下，现在需要“正确的做事/把事情做对（效率）”这个问题开始凸显出来。

P275：我们唯一个规定：任何情况下，请做出最合适的判断。
P278：坎特预计，各种干扰越来越多，不确定性越来越强，于是我们必须加强敏捷度和调整适应能力，而加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制。
借鉴的美国海军的决策模式，找到的可以让下面员工“自行其是”（在不违背纪律的前提下）。进行赋能。在丽思——卡尔顿对员工的管理上中。百思买对网络信息的处理中，看到了下放一定的权力得到的正向反馈，是之前没有预料到的。

P284：我告诉我的部下，如果他们能够给我即将进行的作战行动提供充足、清晰的信息，那么我家iu会乖乖的待在远方充当看客，否则，我只能进行“侵入式检查”，也就是切开整个计划的胸腹，来了解我所需要的信息。
P285：作为领导者，我发现自己最能起到作用的是时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各个流程。
赋能的是建立在共享意识的基础上，如果不能在此基础上的赋能是危险的。作者是一位领导者，在赋能后，发现最适合的方式是——“双眼紧盯，双手放开”。紧盯是为了能够了解全局的情况，要了解和知道团队在“做正确的事”，放开是为了让队伍“把事情做对”。这促使了作者对领导的方式思考。

2、第十一章感悟：在第十章最后引出了：新的领导方式——像园丁一样领导。
P288：这是英雄式领导力的巅峰——无所不知、无所不能、气魄逼人并且把握十足。同时，这几乎也是完全不可能的。
P289：在近距离，如果事物都以一种合理的慢速运转，则一个称职的领导着，就能够控制军队阵型或者一条生产组装线。然而随着距离的拉大，即便精力无穷的领导者也无法发现自己对看不到东西进行宏观管理。
P294：对于军事行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法式培育整个组织、构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各组成的部分能够自主的运转起来。
P295：领导人的首要责任，是对组织的整体负责。要让一个生态系统良好的运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。
随着技术的发展，变化的速度越来越快。曾经的“英雄式”领导，现在已经变得不可能了。因为情况变化越来越快。一个大脑已经不能无所不能，需要神经网络一样的大脑（团队），才能应对越来越不可预测的变化。新型领导，需要以身作则，去树立起精神典范，这让我想起了曾经百度任职百度的陆奇，一股清流，能够给予人力量。能够帮助队伍成长。去建立起一种文化，使得自己不在，团队都能按照这种模式去运转起来。

3、第十二章感悟：这一章讲述了抓捕扎卡维的行动，从里面的行动中一直都可以看到共享意识和赋能打造出来的队伍，中间不确定情况频繁出现，变化瞬息万变。最后队伍能够成功打击扎卡维。技术与管理是相辅相成，从中肯定了“泰勒理论”是适合那个时候的技术，现在这个时候技术已经极大的改变，“共享意识和赋能”模式已经证明了是适合这个时代的了。P331：为了击败一张网络，我们自己也变成了一张网络——我们已经成为由小团队构成的大团队。贝佐斯有个理论：谨慎的选择你的对手，因为到最后你会变得跟你的对手很像。

从整体来说，《赋能》这本书个人感觉是一个非常棒的书，这本书并没有要你怎么做，而是把他们做到的是东西整理梳理出来，分享给你。能吸收多少是个人的事情了。在目前我心中，这本书可以和《原则》放在一类，很值得推荐的。里面的内容需要和《原则》一样反复看去消化。

七日打卡，感觉还是收获很多，一个是会去促使你每天都是看，然后看的时候要去思考，因为不去思考则是无话可说，哪怕总结都是需要去梳理清楚该章节的脉络。深度阅读不懂，但是感觉这种方式好像是触碰到了皮毛。接下来阅读工具书还是继续使用这种方法。等待摸索出更好的方式，去实践。