项目管理 五大过程组 + 十大领域 详解

五大过程组 + 十大领域

项目整体管理

制定项目章程----编写一份正式批准项目并授权项目经理的文件；
制定项目管理计划----定义、准备和协调所有子计划，整合为一份综合的项目管理计划；
指导与管理项目执行----领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更；
监控项目工作----跟踪、审查和报告项目进展，以实现绩效目标；
实施整体变更控制----审查所有变更请求，批准变更，管理变更；
结束项目或阶段----完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段。

项目范围管理

规划范围管理----创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围；
收集需求----为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求；
定义范围----制定项目和产品详细描述；
创建WBS----将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件；
确认范围（核实范围）----正式验收已完成的项目可交付成果；
控制范围----监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。

项目进度管理

规划进度管理----为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档；
范围基准----可用于定义活动、持续时间估算和进度管理；
定义活动----识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动,将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。；
排列活动顺序----识别和记录项目活动之间的关系；
估算活动资源----估算执行各项目活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量；
估算活动持续时间----根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数；
制定进度计划----分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型；
控制进度----监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更。

项目进度控制包括：

1、在预防风险情况下针对选择性依赖关系的活动并行施工；
2、综合考虑成本，适当赶工；
3、使用高素质的资源或者经验更丰富的人员；
4、改进方法或技术，以提高生产效率；
5、加强质量管理，及时发现问题，减少返工；
6、甲方同意的前提下，缩减范围或降低要求。

项目成本管理

规划成本管理----为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程；
成本管理计划----描述将如何规划、安排和控制项目成本；
估算成本----对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，确定完成项目工作所需的成本数额；
制定预算----汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；
成本基准----成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备；
项目资金需求----成本基准+管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入；
控制成本----监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

项目成本控制包括：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响；
2、确保所有变更请求都得到及时处理；
3、当变更实际发生时，管理这些变更；
4、保证潜在的成本超支不超授权的项目阶段资金和总体资金；
5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
6、准确记录所有与成本基准的偏差；
7、防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
8、就审定的变更及相关成本，通知干系人；
9、采取措施。将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

项目质量管理

规划质量管理----识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程；
质量管理计划----描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求；
过程改进计划----详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动；
质量核对单----一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行（只核对合格还是不合格，不考察合格或不合格的程度）；
实施质量保证（ Quality Assurance ，针对过程）----审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程，促进质量过程改进；
控制质量（ Quality Control，针对可交付成果）----监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程，识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；
质量控制测量结果----对质量控制活动的结果的书面记录。

人力资源管理

人力资源管理-----根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标；
规划人力资源管理----识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程；
质量管理计划----确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程；
组建项目团队----详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动；
建设项目团队----是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程；
管理项目团队----是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程；
人力资源管理计划----内容包括包括项目组织图、角色和职责，提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

项目风险管理

项目风险-----是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极（机会）或消极（威胁）的影响；
规划风险管理----定义如何实施项目风险管理活动的过程；
识别风险----判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程；
实施定性风险分析----评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动 提供基础的过程；
实施定量风险分析----就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程；
规划风险应对----针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程；
控制风险----在整个项目中实施风险应对计划、并监督实施的情况、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新 风险、关闭过时的风险 ，以及评估风险管理过程有效性的过程。

项目沟通管理

规划沟通管理----根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程；
管理沟通----根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程；
项目沟通----包括（但不限于）：绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况、已发生的成本；
控制沟通----在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

项目干系人管理

识别干系人----识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响；
干系人登记册----用于记录已识别的干系人的所有详细信息。包括（但不限于）：基本信息（姓名，职位，角色，联系方式等）、评估信息（期望，影响，需求等）、干系人分类等等；
规划干系人管理----是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程；
管理干系人参与----在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，促进干系人合理参与项目活动的过程；
控制干系人参与----全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

项目采购管理

规划采购管理----记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程；
采购管理计划-----说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程；
采购工作说明书----依据项目范围基准，每次采购编制SOW 对将要包含在合同中的那一部分项目范围进行定义；
采购文件----用于征求潜在卖方的建议书；
实施采购----是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程（招投评授+签合同）；
控制采购----是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程；
结束采购----是完结单次项目采购的过程。