无题
......这样的抄袭加强制推广，是置360于死地。我曾经给马化腾发短信，质问他怎么这么干，他轻描淡写说：不就一款软件嘛。
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......这个问题我跟马化腾也讨论过，我跟他说，腾讯可以投资360、投资迅雷、投资其他的互联网公司，其他的企业都建立在你的平台上，这样既有创新，腾讯仍然是第一大公司。结果，马化腾给我回复了一个短信，说他认为这些公司没有价值。
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以上出自此文，http://bbs.360.cn/3229787/40022202.html?recommend=1，作者周鸿祎。
马化腾这个回复深得我心，虽然我基本上排斥QQ、根本不用，但是我举所有可以伸出去的东西赞成马化腾和腾讯的做法。老调重弹：只有价值回归才能真正拯救IT行业。
一个有效率的社会，决不能容忍几个初中生认知水平（无论他们真的没有学历还是名校归国博士后）的毛头小子凭着几乎无内容的所谓的“创新”（对国外流行产品的引入我都懒的提了），一夜之间鸡犬升天。眼前的发生的事情，恰恰才是最合理的。
确实，美国容忍了初创时期的Google，容忍了Facebook和Twitter，但是美国人浪费的起：不是任何一个国家搞量化宽松，就能让全世界帮着他还债的。获得机会的秘诀不在他们自己，而是连这些名字可能都没有听说过的第三世界劳苦大众付出了代价。
当一群傻波依成天羡慕所谓的硅谷XX环境的时候，却没看到这现象背后到底是什么在支撑，反而幻想着自己也能有鲤鱼跃龙门的一天。机会有没有？有，但是是几十倍的缩小的。任何人都可能中彩票，问题是这个开奖的几率到底是多少，由什么决定。
是不是说腾讯他们的行为就不会阻碍创新？当然不是。只是所谓的“阻碍创新”的事实，在这片神奇的土地上，至今为止还没有真正发生过。一个创业者，如果盲目到看不见这些，他心中所谓的“事业”不过就是买彩票，且中奖几率也和真的去买彩票差不多。
中国的IT行业，无论软件业、互联网还是服务业，如果不能够抛弃浮躁、踏踏实实的像美国IT界那样走完所谓的黄金20年（60s～80s），就永远不可能崛起；中国IT从业者，如果不能拿出一个可长期发展的、能硬碰硬的项目，就几乎不会成功。
真正有内容的“创新”，绝不是像PageRank这样一朝一夕就可以完成的东西。也恰恰是因为它需要走很多步，造就了它的原创者不会被任何规模的竞争者所困扰：因为只要对手哪怕一时不知道下一步是什么，你就可以保证领先，直至将对手三振出局的那一刻。
所有被“抄袭”的，如施乐首发的图形界面、鼠标操作，无论看起来多么革命，说白了都是不值一提的东西。“不就是一个XX嘛”，就是这么轻描淡写，就是这么没有价值。
下面仍然是建设性的时间；还是那话，光会泼冷水肯定是不够的，关键是提供有效的建议。所谓”三振出局“，并不是我一时兴起的用词，实际上是我一个长期考虑的成长模型：
一、初试啼声：这个阶段要找对起点，比如像Gates那样，决定去做个人电脑相关的软件或者服务，并且运营一个业务、或者拿出一个产品。这个阶段的结束，应该是有一部分人知道你，并且你的组织存活了。这之后，你的潜在竞争者会迅速赶上。对于你预期的对手来说，这是第一振，让他们成为追随者（也就是说“被抄袭”甚至是不可或缺的）。
二、一飞冲天：这个阶段你会有很多的竞争者，其中一些实力远胜于你，甚至你的目标客户群更多的投向他们而不是你。同时你的目标市场却培养起来了。你要在这个阶段做好准备和积累，最后在技术或者功能上加大与对手的差距，让更多的人通过比较倾向于你。对于已经出现的对手来说，这是第二振，他们的追随被打击并可耻的失败鸟。
三、“天空一声巨响，老子闪亮登场”：这个阶段需要一个冲刺来完成。冲刺的结果是你的组织建立了自己的品牌；全世界每一个角落，只要开始涉及你的领域，肯定会听到你的名字。哪怕是百年老店，招牌也没你的亮，这时候，你算是正式亮相并能保证活命了。对于继续投入的对手来说，这是第三振，这个时间节点上你建立了无可比拟的优势。
Google、Facebook等新兴互联网企业基本上没有充分走完这个过程，或者说三个过程相互重叠或者基本合一了。其原因很复杂（上面提到一些），在这里就不多说了；总而言之有一点是确定的，那就是即便你是美国人，你也不应对他们这样的速度抱有过高期望。
（Update：而360、和很多其它国内知名的半成不成的企业，虽然有一个牌子在外，却连第二步都没走完（少数是第三步的冲刺找不到施力点）、而且很有可能根本走不完。国外也有很多这种样本，这是另一个催化式的互联网企业的独特之处；投资人陷入这种泥潭就有一定几率大姨妈了。）
反过来看微软：
DOS、QBASIC和对日软件业务就是M$的阶段一；之后跟IBM、苹果的周旋和Office套件就是M$的阶段二；Windows 95~Windows 2000及其软件群就是阶段三。对于创业者来说的关键，在于M$的这个步骤是不是过时了呢？恰恰相反，在一个只要已经成型的商业社会中，M$这个过程正是每个人都可以复制的。
其秘诀在于微软从事的这个领域本身的发展就需要一个长期的过程；任何一个家公司哪怕他规模在大，也不可能说马上抛出一个产品，给出一个已然完整的解决方案。这就给微软留出了足够的空间，可以存活并成长。
可能有人会问了，你说这个过程可以复制，可是世界上只有一家微软啊？答案是我们不能够只盯着微软看。我们可以看看Lotus-1-2-3、你可以看看Borland，所有的这些“失败者”，从人生经历和财务状况这两方面来说都是成功的。甚至回过头了看金山WPS、乃至很多更小的企业，他们实际上都这样那样的开启了自己事业。
这和目前众多的小型互联网创业公司形成了巨大的反差。为什么？所有可以真正立足的企业，他们做的都不是当今所谓的那种“创新”、彩票式资本催化也都不是决定性因素。结论也就呼之欲出了：如果没点裙带（中国社会的、IT圈子里的），你最好还是老老实实的搞技术，如果要什么没什么也甭把自己的无能归功于腾讯了，回去老婆孩子热炕头吧。
事实上，这个成功模型还有很多可以变通和商榷的地方。比如在阶段一并不要求你是一个原创者，只要你在阶段二能反超；只有一点不能变，就是确实有空间、我们看到了这个空间并有实力在这个空间上赛跑。Apple、M$的初期创业都是证实了这一点，同时也说明即便是“抄袭”者，也可以是一个小规模的组织。
让我们在看一个相同道路上失败者的例子。SUN为什么完蛋，过于技术、不会运作？其实SUN之所以不灵正是因为技术上缺乏突破、少有的几个亮点（如ZFS）又孤掌难鸣的结果。在一个技术人士有能力从软件工程、生命周期、技术底层、知识组织等全方面看待开发和运行平台之后，就会认识到这一点。那么SUN是什么阶段呢？
显然，SUN已经过了全部这三个阶段。过了这个三个阶段以后，组织事实上会逐步演变成一个社会性的机构（想想国企），这样的机构会有不小的分量，可对社会的发展来说，会逐渐的丧失主角的地位，缓慢的进入面临淘汰的时期。解决这个的困境的方法又有三种：二次创业、维持活力、制造文化。
第一种顾名思义就不多说了，典型的例子是Apple。维持活力和二次创业在本质上确实不同的，二次创业是一种返老还童术；而维持活力则跟那些明星一样，不断的打羊胎素就可以了，典型的例子就是现在的微软。制造文化有一个公司在做，就是IBM；但IT界是不是适合这个方法还不好说，真正有一个代表性的名字就是CocaCola了。
（Update：另外Apple从初次创业到现在为止，也是在电子消费类的一家典型的“制造文化”的公司；可以说要不是在这方面的成功，Apple可能就根本没有二次创业的机会了。IBM制造文化的方式与Apple是异曲同工，不同的是IBM创造的氛围和他在硬件底层实力、项目背景历史密不可分，问题是这对大企业客户决策的影响能否一直持续？）
时间有限，没空瞎贫了。最后要提示的是，即便是这个比较靠谱的过程，其中机运也占有一定的成分；RP一般、或者选择的起点不够好，恐怕其过程真和西天取经有一拼了。创业有风险，下海需谨慎。
