红色壁虎(三磊)

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3.从G犯的错误来看X项目如何失败的

Posted on 2011-05-25 09:21 红色壁虎 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

G犯的错误来看项目如何失败的

 

项目发展历程一文中,提到了G多次犯的错误,下面做个简单分析,从G犯的错误来看看X项目失败的原因。

 

1.      G兼着项目管理和设计开发,本不想再参与需求调研的事,可主管说他很忙,没有太多时间调研写需求文档,公司又没有配置专门的需求调研人员,也就只好应承了下来。

 

         G本身已经兼着太多的职位,导致工作不能做好了,还要去接下一个本可以不搭的事情。这就导致时间更不够用。时间不够用将辐射出更多的问题:

1)       因为很有多工作压着,为了能够按时完成,必然胡乱瞎搞,能省则省,最终的结果就是质量完全不到位。

2)       没有办法进行有效的总结回顾

3)       长此以往,必将导致心理失衡,产生厌烦心理,从快乐工作变成了赶鸭子上架。

4)       以上3点连在一起,必然出现恶心循环,最终要么人崩溃,要么项目崩溃。

 

目前想来,解决方法只能是,积极主动而又耐心的反复沟通,对主管和领导进行主动劝说,让公司安排个人来专门调研需求以及分担G的其他工作,让G能够专心与程序设计开发或者项目管理。上文回复中,有很多人提到了PM的重要性和存在的问题,而G身兼PM在内的多职,必然导致了项目问题,偏偏这么重要的问题,被领导主管和G在内的X项目组成员所忽略。

 

 

2. 人不怕辛苦就怕比较,辛苦都是可以撑下来的,可要有个人在旁边这么一比较,这心理真是全然不同了。G是农村出来的娃,辛苦点不怕,只是你辛辛苦苦一天忙到晚,人家坐你旁边聊QQ,看新闻,这感觉很是不爽,最最关键是这闲的主还是得听你指挥的小弟,这真是要命。

 

         这个是心理因素,说明G这个人心理不够淡定。合理的解决方案之一兴许跟1中的一样,让人分担G的工作,使G专心与自己的所长。再者,就是人员合理流动,对于不能达到岗位需求的员工,要及时更换或补充,一方面不至于引起其他成员的不满,另一方面也是项目成功的必要条件。敏捷开发的中心思想就是以人为本,如果人心涣散,项目想成功都难。黎叔说了,人心散了,队伍不好带了,于是黎叔也被抓了。

 

3. Q在表达方面就有些问题,就是话说不明白,每次都要被G追问很多遍才能说出点头绪来。而这导致了QG的一些不满和抵抗

 

         这是对人的管理不善,带来的严重后果之一,G明显缺乏那种让人家为他或者为公司卖力的领导能力。此点在2中已经有表现。

 

4. G先生在内的成员也少不了在闲聊时间,发泄一些对公司的不满。

 

         G在一定意义上是X项目的负责人,而他带头在成员面前表示对公司的不满,这必将给项目组成员带领极坏的影响。这个举动说明了G在管理这个岗位上的不成熟,没有从大的方向进行考虑问题,而只是一泄心中怨气。致使人心动摇。

 

5. M先生提出需求和修改,然后马上开动,做完就发布给M先生审查,几乎是一个星期要发布23次(此处的发布指,将程序发布到测试服务器,供客户试用和审查)

 

         这个就是明显的没有做好项目管理,简直就是把项目交给客户来管。程序发布,还是比较消耗精力的,而发布后,客户发现的各种错误异常,会要求马上更正,就导致了有时候一天中多次发布的情况出现,就因为几个很小的错误,导致时间消耗在 修改-发布-修改-发布 上。

         解决方法:

1.按照较长的时间周期进行发布,但不宜过长,比如1周或者2周。并且跟客户协商好,当前发布版本的错误,推迟到下个版本修改。

2.每周邀请客户代表到公司来参与项目进展会议。让客户每星期都能了解到项目在进展,放宽他的心。约定好,每个月发布一次测试版本,让客户测试体验,相关问题,放到后续版本中修复。

3.对需求的获取和变更进行控制,比如要求客户形成书面文字,进行需求提交等。

 

 

6. G照旧被压着这么多的活,再来一个缺陷管理完全是自讨苦吃,也就放弃了。

 

         G因为手里活来不及而放弃了缺陷管理,这是可悲的。缺陷管理可以说产品质量的保障之一,缺陷管理那长长的列表尖叫着提醒项目存在的问题。这是一个项目出现质量问题,最显眼的警报器。没有缺陷管理,几乎很难进行项目质量的监督。缺陷管理一开始的缺少和后来提出又放弃,很大程度上决定了项目的失败的必然,一个不注重质量的项目,谈何成功?即使功能全部完成,你敢放到公网上让黑客转悠2圈吗?

 

 

引用一段项目发展历程的回复,个人觉得这个回复一针见血的指出了G作为一个PM的不合格:

#20 

2011-05-24 20:57 by huyong      

关于你的:
呵呵,是的,PM的问题。
第一个问题,这个项目就没有明确的PM
第二个问题,实际上的PM(就是G)不能行使全部的PM权力,受到主管的干扰。
第三个问题,客观上说,G也没有全心投入PM工作的可能,他还兼着其他多个职位。

关于G存在的问题,我会再写个,估摸着明天发。


1、没明确的PM,项目实施难度与失败的可能性更大,公司管理体制的问题。
2PM无实权:说明你公司属于职能型或矩阵型公司,员工面临两个直接上司,此时,PM是最无助的,唯一可做的,是先得到最大领导的支持,再让其放权让PM对此项目放手一博。要不这样,失败可能性大,说得明白点,也是PM项目沟通的问题。
3PM没全身心投入工作,有PM的原因,也有公司体制的原因,试问,你现在公司的这种体制,一个PM无实权等于没有PM,其实也是他很无助,没有办法。

说到底,要项目经理自己去争取,要项目团队去争取。沟通、沟通、沟通。

 

 

综上所述,凸显出G项目管理能力上的匮乏和心理的不成熟。这是项目走向失败一个很大的原因所在。在此希望各位看官,能更多的提出G的问题所在,也希望能提供相应的改正建议。在此感激不尽。

 

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