项目微管理30 - 绩效
绩效考核对于任何人都是非常重要的一件事，不过它同样也是最让人诟病的一件事，甚至很多激进的程序员会说：“什么狗屁绩效考核，只要是搞考核的公司，老子一律不去！”
话糙理不糙，这个现象至少说明绩效考核已经惹得天怒人怨，甚至索尼的某高管都放言：“索尼之所以垮掉，都是绩效考核惹的祸”。
绩效考核是把双刃剑
不过即使是这样，现在每个公司还是紧紧的在抱住绩效考核的大腿不放，为什么呢？
因为没有其它的选择！！！
如果没有绩效考核，如何评定一个员工的贡献？依据什么来调整薪水？根据什么来发放年终奖？要提拔谁？要晋升谁？如果没有绩效考核的话，只能依靠主管自己主观上的判断，有些公司确实是这样，这个有多不靠谱就不用多说了。
绩效考核就像一把双刃剑，大家其实也都知道！！！
耍的好可以变成倚天神剑，遇神杀神，遇魔伏魔，大幅提高公司整体的执行力和效率，目前这种神一样的玩法很少看到。
玩的不好就是破铜烂铁，在伤害员工的同时，也在深深的拖累着公司，一方面员工抱怨考核不客观，一方面公司抱怨考核没带来实际的改善，这种现象倒是到处可见。
对于如何进行绩效考核，据四代粗略的了解，整个江湖中主流上是两大流派。
印象派的做法是考察“影响力”
第一大派是印象派。
该派以Facebook, Google, Intel, Microsoft等实力相当强劲的选手为代表，这一派的考核以“影响力”为核心理念，全面考察一个人对于整个公司的影响力，根据影响力的高低定性的评定个人的贡献。
如何去评定一个人的影响力呢？印象派的做法是360反馈。
360嘛，就是360度，其实就代表全面的意思。360反馈的做法分为两步。
第一步，自评。
自评就是员工自己给自己一个在考评阶段内的评价。说是评价，其实都是在列举实际的例子，做了那些事，那些事做的好，这些都是事实，事实最有说服力。
第二步，他评。
就是收集其它相关同事，比如合作的测试团队的、合作的业务团队的、合作的其它开发团队的同事，对该员工的评价。这些他评的同事人选通常都是当前员工自己指定的，因为只有他自己才最清楚合作的人有哪些。当然评价的的内容还是一样的，都是举事实。
在他评中，最重要的就是直属主管的评价，因为他非常了解当前员工的情况，他的评价会占相当大的比重。
当这两步做完以后，直属主管核实所有的事例，然后综合给出优点和缺点的评价，然后根据团队的评估标准给一个等级评定结果。
当然有的公司也会把当前员工所做的项目的重要性也考虑进去，提供一个权重值，最终再计算一个分数作为最终结果。
拿着这一堆数据和评价，直属主管就可以找员工谈天了，然后考评就结束了。
全面列举事例，其实反映的就是这个员工对公司相关合作同事的影响力，所以你的人缘越好，做事越高调，成果越多，考评结果就会越好。
指标派的做法是考核“指标值”
第二大派是指标派。
该派以阿里巴巴为典型的代表，其实大多数的实业和中小型公司都是这样的。这一派将“指标即考核”做为基本原理，根据每个人的指标数据来定量的评定个人的贡献。
指标派一般都会深信数据的重要性，于是试图把所有的考核指标都数据化，使用一个相对直观的分数来代表，这样最终的考核结果就比较简单，直接把各项的得分加起来就可以了。
比如四代接触到的一些数据化的例子：代码日提交行数，功能发现的Bug数目，修复的Bug数量，软件运行崩溃的次数，开发的功能点的数目，代码重用度，代码清晰度，代码的扩展性，使用的设计模式的数量，如果你觉得前几个还可以统计客观数据的话，那后面的就越来越扯淡了，数据都越来越模糊，分数怎么去定呢？
除了这些项目上的数据，关键指标通常也会包括价值观指标，比如正直，热情，合作，创新等，他们都可以打分考评，虽然四代不知道如何给这些价值观定一个合适的分数。
指标派实施考核的过程做的比较好的一般也是经历自评评分和主管评分两个阶段，自评就是按照指标数据给自己打分，主管评就是主管按照你的表现给你打分，最终的分数可能是一个均衡以后的结果。
都是利益分配的方式
其实不管是两大派哪种做法，考评的结果都是将人分等级，比如常见的“2-7-1”分级，就是考核的目标是将人分成优秀，合格和不合格三种，这三种的比例就是优秀的人占总人数的2/10，合格的占7/10，垫底的占1/10。
固定了这个就可以来点实际的了：发钱！为了控制发钱的总量，所以必须要将人分级，发的多的必须是前面那20%，末尾的10%基本不发，有的甚至还会接受“末尾淘汰”的惩罚，实在是祸不单行。
好的，终于说到最重要的利益分配了。在很多人的脑袋里，绩效考核的目的就在于此：绩效考核就是为了评定利益分配的比例。
可是，一切真的是如此简单吗？
