关于职位规划

本周有顾问来公司做岗位说明书的培训，当中自然提到了晋升双升道、小步快跑之类的内容。我对职位规划没有太多的了解，不过从2007就開始思考团队梯队的问题，尝试着做过一些定义，但并没有系统的实务经验。我知道这应该是一个自上而下的推动过程。公司对于自己须要什么样的人要有一个定义。最好的不一定是最合适。先有公司的人才战略规划。然后再细分到部门。不然，主管还是要再问上面的老板：咱们未来五年的定位和规划是什么？

对于公司而言。有了职位说明书。看起来就像有了不同类型的材料，当须要搭个房子时候。就非常清楚各需什么样的材料？费用会是多少？人才利用的效率自然能大大提升。

可是问题在于材料的差异性可能非常大。这里就列出几个问题，能够帮助系统地思考职位规划:

1.专业上的差异

假设木质的横梁和钢结构横梁都被称为梁，一定会增添不少的烦恼。在一个拥有电子project师，机构project师和软件project师的研发单位里，简单地划分出助理project师、project师和高级project师，显然是不行的，他们的成长需求会由于其专业背景而有所差异。

就比方在前一年。有一年工作经验的Mac OSproject师，就能够拿到通常工作三年以上的机构project师的工资。这有其产业的大背景的作用。

反过来，有些单位的电子project师和机构project师在有一些经验后，就须要和客户或者供应商进行沟通，而对于某个单位的软件project师而言，这项沟通技能至少在一年内是不须要。由于往往另有专人负责需求和客户管理。

这是专业导致的管理粒度上差异。自然有不同的岗位说明书。

2.僵化的问题

有了岗位完好说明书，可能会造成制度僵化。难以适应员工需求的变化。近期两年物价上涨，一些新兴产业的井喷式的发展，使得原有的同职位规划配套的薪资制度落后于现实状况，直接危及团队的稳定性。怎样在一套职位制度之下，保持一定的回馈和调整机制也是十分重要。

另外，什么人做什么事，这个想法理论上非常好，但现实中人与人的差异和资源的限制会导致project师，甚至高级project师，和助理project师做一样的工作。

假设由于这样而觉得project师或者高级project师不合格，显然过于武断，这里面另一个绩效考核方法的问题。

3.员工竞争力的问题

职位说明书假设仅局限在本公司内考虑，本来能够为员工的职涯发展提供一个坐标(一般有培训的配套和实务上的训练)，但假设这个坐标同同类企业相比。没有竞争优势。比方，在本公司升到系统设计project师。其所具备的能力还是维持在传统的Top-Down和模块化的设计理论，这就可能是一个竞争力不足的问题。

员工的竞争力就是企业的竞争力，在职位规划上也是要多花些心思的。

4.双通道未必就够

好像听起来对于研发中心而言，既有技术通道。又有管理通道(职能单位主管)，好像就够了，我觉得不然。假设研发中心的项目比較复杂。就可能有第三个通道。项目管理的通道。

这是一个交叉的专业，兼顾技术和管理，也有其特殊的专业性，假设和管理通道并在一起，似乎不妥。不如独自成一个通道来看。反而更好。多于两个的升迁通道也是须要考虑的。

职位规划是一个系统问题，细节非常多。写出美丽的岗位说明书。不过当中的一项产出而已。

*之前发在世界经理人的一篇老文章。转载请注明出处: http://blog.csdn.net/horkychen