第9章 项目人力资源管理

第9 章项目人力资源管理

  解析：人力资源管理的题目会超出PMBOK掼的范围，也就是说，不少内容可能是该指南中没有提到的。这也了增加考试的难度。

9.1制定人力资源计划

  引文：制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

  解析：在项目人力资源管理中，有以下几点需要特别注意：团队成员也是项目的重要干系人，不能简单地牺牲他们的利益来完成项目。例如，项目延误了，不能简单采取让工

        人加班加点工作；成本超支了，不能简单地让工作无偿劳动。  强调沟通的重要性，通过充分、全方位的沟通来实现住处资源共享，提高团队成员之间的相互理解与合作，从而

        提高团队的工作效率。  强调积极、主动地面对项目工作中出现的问题，而不是被动、消极地回避与拖延。  在项目启动阶段，项目发起人或管理层指定项目经理；在项目规划

        阶段开始时，项目经理就应该组建项目管理团队；在项目招待阶段开始时，项目经理组建从事具体项目活动的项目团队（狭义上）。

  引文：可能影响制定人力资源计划过程的事业环境因素包括（但不限于）：组织文化和结构； 现有人力资源情况； 人事管理政策；市场条件。

  解析：项目发起人应该与客户、其他重要项目干系人一起，提出一些对项目的重要要求，如里程碑时间要求、风险门槛和验收标准等。项目发起人应该与客户、其他重要项目

        干系人一起验收项目产品、服务或成果。

  引文：组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

  解析：为了强调更加主动地管理项目团队,而不只是记录与报告团队表现,《PMBOK指南》把“管理项目团队”过程从以前的监控过程组调整到了执行过程组。

  引文：资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。

  引文：责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。

  解析：项目管理中，经常使用责任分配矩阵把每一个工作分解结构要求或每一个活动分配给某个成员或小组负责。PMBOK指南中列举了以RACI形式出现的责任矩阵。

  引文：在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。

  解析：英文Responsibility和Accoumtability都可以译成“责任”，但有明显差别。前者是可以通过授权进行转移的责任，后者是无法转移的最终责任。

  引文：RAM 的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）图。

  解析：项目经理不能授权助手去颁发奖励，以免被误认为项目经理不重视这个奖励，从而使奖励失去应有的效果。

  引文：人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。

  引文：人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：人员招募；资源日历；人员遣散计划；培训需要；认可与奖励。

9.2 组建项目团队

  各主要项目干系人在项目上应该扮演的角色和承担的责任是PMP考试的重点之一，如项目经理、项目管理团队、项目团队、管理层和项目发起人。

  引文：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；或者，项目章程中指定了某些人员的工作分派。

  解析：在项目启动阶段，项目发起人或管理层指定项目经理；在项目规划阶段开始时，项目经理就应该组建项目管理团队；在项目执行阶段开台时，项目经理组建从事具体项

        目活动的项目团队（狭义上的）。

  解析：在PMBOK指南中，管理层包括在项目执行组织中高于项目经理的任何人。管理层所包括的范围可以是很广的，但不包括项目经理。管理层不需要是项目管理方面的专

        家，但至少需要了解项目管理的知识，并支持项目管理的应用。管理层是项目的发起者和支持者，离开了管理层的支持，项目的实施就寸步难行。

  引文：虚拟团队使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

  解析：既要强调团队的重要性，又不能忽视个人的重要性。要把个人放在团队中去发展，强调团队成员在项目工作中的参与性。团队成员也是项目的重要干系人，不能简单地

        牺牲他们的利益来完成项目。强调沟通的重要性，通过充分、全方位的沟通来实现信息资源共享，提高团队成员之间的相互理解与合作，主动地面对项目工作中出现的问题，而

        不是被动、消极地回避与拖延。强调项目经理及其他主要项目干系人在项目工作中应扮演的角色和应起到的作用。

  引文：在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。

9.3 建设项目团队

  引文：项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展并维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协同工作。

  引文：同情心、影响力、创造力及小组协调力等，对管理项目团队都有重要作用。

  引文：非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。

  引文：团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要。

  引文：如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段：形成阶段，震荡阶段， 规范阶段， 成熟阶段， 解散阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、

        团队规模和团队领导力。

  引文：制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。

  引文：集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。

  引文：大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。

  引文：评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；团队成员离职率的降低； 团队凝

        聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

  解析：激励理论也是PMP考试中的重要内容之一。  马斯洛的要求层次理论。人有五个层次的需求，从最低级的生理需求（食物、水、空气衣服等），依次经过安全需求（安

        全、稳定、免受伤害）、社会需求（友爱、归属、朋友）、尊重需求（成就、受到尊敬、引起别人注意），到最高层的自我实现需求（学习、发展）。人们只有在较低层次上的

        需求得到满足后，才能追求较高层次的需求。  麦格雷戈的X理论与Y理论。X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；而Y理论则相反，认为人

        是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。传统的管理比较偏向于X理论，现代管理越来越偏向于Y理论。  赫兹伯格的双因素理论。该理论认为有两类因素会决定人的

        行为，即保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马期洛

        理论的较低层次的需求；后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马期洛理论较高层次的需求。  弗鲁姆的期

        望理论。一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会

        带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。

9.4 管理项目团队

  引文：在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。

  解析：现代的观点则认为：冲突是不可避免的，而且适当的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。合理地解决冲突，有利于加强团队建设、提高项目实施水平。

  解析：许多人错误地认为冲突主要是由人与人之间的个性差异引起的，事实上根本不是这样的。考生需要注意下面引起冲突的7个原因：资源稀缺。活动进度安排。工作优先

        级排序。技术观点不同。工作风格和管理程序。成本。个性。  个性是引起冲突的最不常见的原因。有些冲突好像是由个性引起的，其实不是——可以归结为其他更直接的原因。

  引文：应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。

  解析：冲突最好是由当事人自己来解决。项目内部的冲突通常应该由项目经理来解决，必要时管理层可以提供协助（但不能依赖管理层）。如果冲突是因为一方违反职业道德

        或法律引起的，则另一方必须向上级或有关机构报告，而不能依靠当事人自己解决。

  引文：由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出；缓解/包容。强调一致而非差异； 妥协。寻找能让全体当事人

        都在一定程度上满意的方案； 强迫。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。合作。综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；面

        对/解决问题。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。 

  引文：领导力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要。

  解析：传统的观点认为，冲突总是不好的，应该尽量避免。现代的观点则认为：冲突是不可避免的，而且适当的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。合理地解决冲突，

        有利于加强团队建设、提高项目实施水平。

  解析：许多人错误地认为冲突主要是由人与人之间的个性差异引起的，事实上根本不是这样的。考生需要注意下面引起冲突的7个原因（按原因常见的程序排序，最常见的原

        因排在第一位，最不常见的原因排在最后）：资源稀缺。导致人们对资源分配有不同的意见。活动进度安排。在项目工作任务的时间安排方面存在不致的意见。工作优先级顺序。

        对项目各工作的优先顺序意见不一致。技术观点不同。对有关技术问题意见不一致。工作风格和管理程序。人们的工作风格和喜好的管理程序不同。成本。对应该花多大代价做

        一个事情有不同的意见。个性。人与人个体之间的差异。  解析：冲突最好是由当事人自己来解决。项目内部的冲突通常应该由项目经理来解决，必要时管理层可以提供协助（

        但不能依赖管理层）。如果冲突是因为一方违反职业道德或法律引起的，则另一方必须向上级或有关机构报告，而不能依靠当事人自己解决。

  解析：权力是指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。注意：在英文中，powergng Authority（职位权力）是有区别的，前者的范围比后者广，后

        来只是前者的来源之一。   PMP考试中可能涉及的权力有：专家权力。作为技术或管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技

        能。奖励权力。给予奖励的权力，通常与正式权力相连。  正式权力。也叫合法权力或职位权力，这是直接来自项目经理的职位的权力。项目经理的正式权力往往是不足的。

        参照性权力。来自你的性格魅力和沟通能力，以至于别人愿意以你为榜样（参照物）  惩罚/强制权力。如果别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式权力相连。

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