客户价值：
1. 增加客户资源利用率
2. 提高客户满意度
3. 减少客户流失
4. 实现企业内部协同管理
5. 实现销售过程量化控制
6. 增强销售人员自我管理
7. 有效管理客户资料客户档案
一、CRM·OA简介
CRM·OA是以"客户管理"为主线，以"销售团队管理"为核心，涉及企业全方位管理的"企业运营管理平台"。该系统结合对CRM·OA的成功应用以及全国上千家用户的实施经验积累，能够快速方便地帮助企业搭建自己的"运营管理平台"。
二、适用对象
直销或分销模式的企业； 以项目管理为主的企业
以客户服务为主的企业； 对协同办公要求较高的企业
三、CRM产品及应用背景
中小企业管理症状：
·客户资源利用率低
权威研究表明，开发一个新客户付出的代价至少是维持一个老客户代价的6-8倍。对很多公司而言，从来没有在老客户身上获取第二次交易，导致客户资源利用率低下。
·客户满意率低
客户对公司很多方面很不满意，即使产品品质再好，也会影响客户对公司产品的忠诚度和口碑传播。
· 客户流失现象
公司对客户资源管理不善，导致许多销售人员将客户资源视为“个人财产”，经常因销售人员的变动导致公司客户的流失。
·销售缺乏控制
销售任务和销售人员管理失控，销售经理常常感叹手下这帮“兵”一出去就如同大海浮萍，不知道他们每天都在做什么；销售人员却感叹公司销售计划无序可循，走向市场如同走向迷宫，只知道该完成多少销售任务，但如何完成，每天该做什么，任务分哪几个部分，每一步该怎么做？
·团队各自为阵
公司多个部门与某个客户有工作关系和交叉，由于信息不共享，内部沟通不畅，有分工无协作，不能形成团队作战能力。
·沟通效率低下
公司内部信息沟通不畅，影响工作效率，尤其是对客户反应能力。
· 工作思路紊乱
公司除了少数的领导层能够很有条理的安排自己的计划和工作外，大多数人的思维没有条理，经常低效忙乱，杂乱无章。
四、设计理念
管理型CRM系统——结合先进管理理念和现代企业管理模式。
实用型CRM系统——用顶级CRM20%的功能，解决企业80%的应用需求；
用顶级CRM软件20%的投入，解决企业80%的销售管理问题。
扩展型CRM系统——可以与其他管理系统集成。
五、CRM功能及应用
1、客户交往过程的结构化管理
CRM把与客户交往过程中的记录，比如业务记录、业务员日程安排、客服记录、销售过程、工作报告、业务合同、销售记录、销售费用等，进行结构化 的分类管理。这样，就把企业中离散的客户资料、销售过程及服务的全部信息象珠子一样串起来，让查阅者“一目了然”，这些资料将为企业创造出持续的价值！
1）销售主管掌握销售代表和客户交往记录流水
2）团队沟通及讨论
3）业务交接的高效和防止人为或非人为因素引起的客户流失
4）规范管理合同、协议等资料，供随时调阅
5）管理与客户相关的工作活动（售前、实施、工程进展、工程验收、售后服务、专题活动、回访记录等）
6）管理与客户相关联的日程记录
7）管理客户的购买记录
2、客户关系的网状管理
“客户是一口井、不是一碗水”，把企业与客户相关联的往来单位管理起来，并清楚描绘其关系。这样，企业就可以把“客户的人脉关系”全部掌握。从这个网任何一个结点进去，都能对整个客户关系网进行调阅。
“客户是一口井、不是一碗水”，把企业与客户相关联的往来单位管理起来，并清楚描绘其关系。这样，企业就可以把“客户的人脉关系”全部掌握。从这个网任何一个结点进去，都能对整个客户关系网进行调阅。
举例：A公司是我们的客户，那么A公司的同行、上游供应商、下游经销商，甚至亲戚、朋友等，理所应当成为我们的客户，我们有了这些“人脉关系”，就非常利于新客户的拓展。
3、企业内部协同管理
1）团队日程协同管理
日程，也就是计划和备忘。其实，离开了往来单位的日程是没有任何意义的！我们从前使用的记事本，就是一个零散的，以时间为顺序先后记录的备忘录。而这些记录，事后的查阅很麻烦，基本不会去查。同时团队的日程安排，团队互相之间应该是彼此知晓的。
举例1：我们想查询一下和XX客户一起做了什么活动，基本不太可能去翻备忘录，而是希望有一个好帮手，能够以客户为线索，把之前与这个客户相关的所有日程安排记录下来，这就是任我行CRM的日程管理；
1）团队日程协同管理
日程，也就是计划和备忘。其实，离开了往来单位的日程是没有任何意义的！我们从前使用的记事本，就是一个零散的，以时间为顺序先后记录的备忘录。而这些记录，事后的查阅很麻烦，基本不会去查。同时团队的日程安排，团队互相之间应该是彼此知晓的。
举例1：我们想查询一下和XX客户一起做了什么活动，基本不太可能去翻备忘录，而是希望有一个好帮手，能够以客户为线索，把之前与这个客户相关的所有日程安排记录下来，这就是任我行CRM的日程管理；
举例2：销售人员外出计划管理。张三是销售代表，每天出去拜访客户前，向上级销售主管写一个“日计划”，注 明地点、拜访目的，并把该日程“关联上被拜访的往来单位”，再抄送给上级销售主管，拜访完后，该销售代表将该计划转为事件。以后，以该客户为线索去进行查 阅，可以看到之前所有的日程事件记录。
举例3：任务计划分配。主管做一个计划，写明任务分配，再关联上往来单位，并选定一个负责人，再抄送给相应的成员，做到任务分配的自动化。
2）各部门协同管理
小组沟通的便签，以及与客户相交往的任何明细，任何与这个客户相关人员，在自己的权限范围内，清楚整个小组或者公司对该客户的工作记录，在内部保持畅通的信息通道。比如，销售与咨询、服务的有效整合。
小组沟通的便签，以及与客户相交往的任何明细，任何与这个客户相关人员，在自己的权限范围内，清楚整个小组或者公司对该客户的工作记录，在内部保持畅通的信息通道。比如，销售与咨询、服务的有效整合。
4、销售过程的量化管理
“销售”的本质——为了达成某种交换目的而在人与人之间产生的沟通和互动的过程。销售过程的量化管理， 即对销售活动进展状况的数字化管理。从目标客户建立到签约成交的过程中，按客户需求变化以及我们提供咨询的不同来分成若干个阶段，并用相应的数值描述出 来，如：10%指的是客户有这方面的需求意向，但对我们并没有特别的关注；50%即可以表示需求强烈并偏爱于我们；而70%则可能到了谈合作的相关条款 等。这样就让本来静止在纸上的业务报告变成了动态的分析数据。
“销售”的本质——为了达成某种交换目的而在人与人之间产生的沟通和互动的过程。销售过程的量化管理， 即对销售活动进展状况的数字化管理。从目标客户建立到签约成交的过程中，按客户需求变化以及我们提供咨询的不同来分成若干个阶段，并用相应的数值描述出 来，如：10%指的是客户有这方面的需求意向，但对我们并没有特别的关注；50%即可以表示需求强烈并偏爱于我们；而70%则可能到了谈合作的相关条款 等。这样就让本来静止在纸上的业务报告变成了动态的分析数据。
举例1、销 售人员业绩目标考核分化。比如一个区域销售代表A，分管理3个省区，1个季度的销售任务是30万元。但大多数企业没有一个科学的方法去指导员工合理的制定 计划和分配任务，任我行CRM提供一个量化的思路，且要结合“时间+空间”的因素进行考虑。那么，业务员A在分配30万时，3个省就应该每个省10万，每 个省每个月就是3.3万，如果1个客户是1万，那至少成交3个客户以上，那就要找到至少30个潜在客户。这样一层一层的分解下去，业务员A的工作重点就很 凸出：那就是找到30个以上的潜在客户，去进行跟踪。
举例2、以销售目标管理为例。我们经常遇到的现象是，销售代表到最后一个月（业绩以季度为考核期），业绩才 完成1/5，我们怎么判断其可以完成吗？我们不能武断的判断该销售代表不能完成任务，因为他完全可能会在最后的阶段完成任务。然而，判断其是否可以完成， 关键是看其是否拥有大量的“含金量”比较高的状态的客户（比如状态4的客户），如果这样的客户比较多，我们可以推断其是有可能完成任务的；如果连低状态的 客户数量也不多，我们基本上可以判断出该销售代表是不可能完成任务的。这样，我们就把销售目标的考核量化到了具体销售过程当中去，如此考核就更加合理，而 且方便事前管理和事中控制。
举例3、企业可以对所有客户的级别心中有数（“黄金客户”、…）。任我行CRM可以帮助企业很方便地根据客户的状态对客户的含金量进行排队，做到对客户心中有数。
5、 工作流程审批和费用审批管理
工作活动流程审批——可以实现上下级、同级等公文流转，可以根据报告的主题进行分类。
工作活动流程审批——可以实现上下级、同级等公文流转，可以根据报告的主题进行分类。
费用审批——这一功能主要包括费用的申请、审批、报销等业务活动，同时还可以让我们随意查对不同时段内个人或部门的所有费用花销。
使用费用审批功能，即使公司老总出差在外，也可以利用发达的Internet，有效地解决了“等老总签字”现象，老总也可以从繁杂审批的事务工作中解脱出来；
有助于相关主管人员分析费用的结构及合理性。
同时也解决了申请人与执行人之间因空间差异造成“待工现象”。
以区域广告审批为例。
