北亚区兼大中华区总裁西曼 人物介绍

对他在中国的管理经历,SAP大中国区总裁西曼更愿意用一句中国成语来归纳——有志者事竟成
  “2002年是很舒畅的一年,在SAP大中国区总裁西曼Klaus Zimmer2002年的成绩单中,有一项成绩格外引人注目:20023月,西曼亲手签订了与中远集团综合财务管理系统项目的合同,拿下SAP中国十年历程中的第二大单。西曼告诉《财经时报》:自那次签单后,我们一直很顺,顺了一年。

  点亮灯塔

  在中国待了17年的西曼,1997年从西门子空降SAP。当时,他面对的是一个巨大的困境:一方面是未启蒙的中国市场;另一方面是不完善的组织机构和人才配备。而5年后,SAP(中国)拥有400多客户、3大分公司、近200名员工,这一巨大变化至少跟西曼的两大决策紧密相关:

  一是和SAP总部争取到了一定时间,在市场成熟前,给SAP(中国)一定的时间来制定更进一步的策略。西曼成功地说服了董事会拨给SAP(中国)一笔钱并给予3年的时限,在华组建了一支实施咨询顾问团队,使SAP(中国)建成具有国际水准的公司。

  二是对一些关键客户予以重点关注,其中之一就是实施灯塔计划。从1998年起,SAP将中国各行业的一些龙头企业树为灯塔型企业,以它们的管理信息化带动整个行业的信息化进程,使中国企业在提升管理的过程中不断获益。

  西曼的首批灯塔是驻华的跨国公司及其中国合资公司,如一汽大众、宝洁、柯达等。接着,西曼又把目光瞄在国内的一些优秀企业身上,如联想、海尔、康佳、李宁、乐百氏等。灯塔效应使SAP(中国)的客户群在短短4年内跨过300家的门槛,而且还在向更加细化、跨行业领域渗透。

  事实上,灯塔计划不仅培育了SAP中国自身的市场,也做大ERP蛋糕,甚至有对手模仿。2003年年初,国内管理软件企业博科又亮出了一个与IBM共同密谋已久的名为珠峰计划的大型推广活动,意在以珠峰的高度来形容博科在高端市场的实力和野心,矛头直指SAP灯塔计划

  但西曼对此不以为然,他认为:我们没有感受到来自国内厂商的威胁,反而是SAP的产品对他们的威胁更大了。因为SAP的产品在全球和中国都有一个很坚实的基础,这个产品能够把任何流程进行集成,但如何保持客户满意是一个挑战。

  目前,西曼的任务清单并不复杂,但不乏艰巨:一是继续扩张SAP中国的市场份额;二是更多地向中小企业市场渗透。

  为了贯彻这两点,我们会雇佣更多的员工,在办公条件上也会有更大的改善。西曼说。

  渐入佳境

  2002年,SAP(中国)的收入增长100%,利润增长500%,西曼预计,SAP(中国)将在2008年成为SAP亚太地区的最大市场。

  今年4月初,由SAP公司与IBM在北京联合举办的现代商业银行业务及管理信息化高峰会拉开序幕,这是3SAP在京召开的“SAP现代保险行业管理信息化方案研讨会后的又一举动,显得异乎寻常。种种迹象表明,在完成对高科技、制造业、流通业等领域的跑马圈地后,SAP开始把目光转向金融服务业。

  另一条战线是面向中小企业的SAP敏捷商务解决方案。20027月,SAP正式宣布进军国内中小企业信息化市场,推出简单易用版中小型应用方案,并请回了有中小企业业务经验的原金蝶软件副总裁黄骁俭担任SAP大中国区执行副总裁。

  此外,SAP的另一大动作是推出培养信息化人才的种子计划。这个计划开始于1996年,SAP公司同中国高等院校及科研机构合作,研究中国的企业管理,培养未来的企业管理人才。目前,清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学、广州科技大学和中国企业家协会等已加入该计划。

  最近,SAP又与东软信息技术学院签署种子计划合作协议,东软信息技术学院将SAP的相关软件课程加入其教学计划,增加到选修课程中。由于主攻方向和培养环境都与SAP息息相关,这批人才无疑会为SAP提供庞大的人才储备。

  有志者事竟成

  40多岁、O型血的西曼,有着德国人所特有的严谨精密,但并不刻板,性格活力无限,这从他的爱好可以看出一二,他喜欢剧烈的室外运动,如登山、高尔夫、帆船等。他更愿意把SAP比喻成一只老虎,它在需要动的时候,很迅速、敏捷;需要安静时,又会很沉着,它是一种很有力量、灵敏、速度感的动物。

  自1985年来到中国,西曼的职业生涯大多是在德国公司,从最早的西门子数据系统公司、西门子利多富公司,到现在的SAP(中国)公司。

  对其在中国的管理经历,西曼更愿意用一句中国成语来归纳:有志者事竟成。这种风格使西曼甚至崇拜起中国历史上一个有志者事竟成的典型人物——刘邦,他出身卑微,时常走背字儿,但最终建立起一个伟大的帝国。

  西曼还举例进一步说明东西方文化的差异,他说,看中国的传统文字(指竖排文字)时,人会从上向下看,就像是在对内容点头认同一样;而读西方文字,是从左往右看,就像总是在摇头否定一样。所以,在中国要获得成功,首先必须抱有一个积极的态度,学会用微笑去面对事情。不要像一些人受西方文化影响,习惯于说“No”,并用消极的态度去处理事物。

  在管理风格上,西曼认为:重要的是对人才的管理。首先,要雇佣正确的、好的、有能力的人才,这些人被雇佣后,要很好地授权给他,挖掘他的自觉能动性;其次,在一定时间后,回头对他的工作进行一个评估,同时对他将来的工作有一个新的期望。

  在中国多年的工作经历甚至使西曼懂得不少与中国人中国企业打交道的诀窍。比如,每一次去合作企业考察,他都会偷偷溜到员工食堂和公共厕所去看一下,西曼确信这两处地方的清洁程度与企业的管理水平成正比。

  尖锋对话:SAPC-TOP文化

  《财经时报》:最近两年,SAP和其竞争对手都在经受技术低迷时期的考验。在这种状态下,SAP(中国)仍取得不俗业绩,SAP(中国)采取了什么策略来应对IT业的不景气?

  西曼:这和SAP的策略有关,SAP一直是客户导向,要与客户紧密结合,关注客户的需求,为客户递交价值,SAP全球差不多有两万家客户,通过和这些客户的方方面面合作,增加销售收入。而SAP(中国)的策略和SAP全球差不多,但现在有一个很大的不同是,SAP对中国市场更为重视,正投入越来越多的资金开拓中国市场。

  《财经时报》:你在经营SAP(中国)时,从SAP德国总部吸取的最大管理经验是什么?在中国,你在经营SAP时,又创造了什么特色模式?

  西曼:SAP从源头上讲,不是一个很典型的德国公司,比如,它从来不会有上班打卡机,因为SAP认为员工可以被完全相信。另外,公司专门有咖啡间等休息场所,而且定期会有茶话会,HR部门会组织一些交流活动,让员工保持积极向上的精神。

  我们在中国的文化叫C-TOPC代表客户至上(Customer Orientation)T代表团队合作(Team Spirit)O代表公开、公正(Openness and fairness)P代表专业化(Professionalism),连在一起就是China to the Top(中国最棒的)

  《财经时报》:对现在的SAP(中国)而言,最大的挑战或威胁来自哪里?

  西曼:和过去相比,现在的市场更规范,以前刚进入中国市场时,中国企业不愿意为软件投资,现在,随着时间推移,人们都认可了这一点。现在最大的挑战是客户满意度的保持,如果客户群很小的话,定期打打电话,就能很好地维持,但对于现在大概400家客户的规模,保持客户满意度是一个挑战。

  《财经时报》:很多外企在中国最大的困惑是:不确定性。那么,SAP在解决这类问题上有什么可以分享的经验?

  西曼:不确定性时时环绕在我们周围,是我们生活的一部分,应对不确定性,主要有两点:一是信念,我们要坚信,不管前面遇到山川、河流,我们都能够跨越过去,不要畏缩;第二是团队,我们坚信我们有很好的团队,通过团队合作,我们能克服困难。

  《财经时报》:你对SAP公司全球CEO孔翰宁博士有什么评价?最钦佩他哪一点?

  西曼:孔翰宁博士很像一只老虎,安静的时候很安静,运动时又很迅速。

  《财经时报》:SAP在吸引人才方面有什么过人之处?你选择人才的标准是什么?

  西曼:首先是教育背景方面的高标准,SAP的员工应具备更高智商,一定要聪明;第二点是业绩,SAP是强调业绩的公司,我们非常紧密地监督员工的业绩。

  我选择人才一般看三点:教育背景;在上一家公司供职的业绩情况;面试时的个人印象。

  《财经时报》:领导力是大家现在很关心的一个话题,你觉得一个成功的CEO应该有哪些素质?

  西曼:主要是两点:一个是要有活力,要有很强的主观能动性,要能给员工带来灵感,要有非常良好的决策能力;第二是执行,要有很好的执行能力。怎么样更好地执行?主要是要明确步骤,很多本土企业是灵活度过大,缺少应该有的确定的步骤,公司应该有一些基本的步骤或纪律。


  西曼Klaus Zimmer小档案
  1999年获美国哈佛大学EMBA学位
  1997年担任SAP大中国区总裁,主管SAP在中国大陆、香港、台湾地区的所有业务。任职期间,SAP大中国区的市场份额保持持续增长,并在1999年和2000年以数倍于次位的30%的市场份额蝉联中国ERP软件市场第一名
  1990年西门子利多富公司华东、华中地区任总经理,此后曾在德国核电联盟从事组织和数据处理工作
  1986年西门子数据系统公司,任国际销售经理
  1982年在德国特里尔大学获经济学硕士学位,随后便投身于IT行业

posted @ 2006-03-20 20:17  Slashout  阅读(860)  评论(0)    收藏  举报