空降经理人的挑战 (原创)

前一阵空降到任某经理职位,带领十多人的团队,而恰恰我的加入时间点是压力巨大,项目快失控的时候。人说当一个称职的领导取决于,刚上任,能不能服众;到任中,能不能负重;快下任,能不能扶忠。而我刚上任,就面临双重的服众和负重的任务。而无过人之才难以服众、无精诚之志难以负重、无仁心明目难以扶忠。所以,一般企业有职位空缺肯定会优先内部提拔,实在没有人选才空降,所以对空降兵的要求是很高的。完全没有任何培训,必须立即胜任。说说我自己是如何客服的:

1. 观察,把脉

新官上任,三把火不要急着烧,首先观察这个团队和组织,了解问题,观察干系人利益关系,判断火候,找到当前的主要问题和原因。接下来列出来主要问题、急迫问题,然后列出1-3项改善建议。根据轻重缓急将上述项目制定成变革推进计划(时间推进表),并注明项目目标、策略、实施人、检查人、完成时间等主要要素。

公司用空降兵有一个好处就是能带来全新的视角,他会从全新的视角来观察公司,给公司注入新的活力。所以,这才是空降兵的独特价值。

2. 找亲信,抓骨干

首先找到组织中的可信任的人,让他们100%支持你,然后通过他们的支持获取其他人的信任。对事情,要获得骨干的支持才能搞定。要主动和员工达成一片,特别是元老,除了多向他们请教式沟通外,还要经常自费请他们私下聚会或休闲聊天。

3. 治寸头,立规矩

获得骨干的支持以后,接下来对主动和你唱反调的人,要给以手段治理。不管是穿小鞋、不给机会、还是公开不点名批评,都可以让他明白和你唱反调的结果是什么。对个别难管理的部下,要细细调教,不管是望闻问切也好,拉家常也好,谈心也好,必须细细调教,找到他的心门。此外,平时要通过行动向团队表面你提倡什么,通过夸奖和鼓励的方式,这样的言下之意就是暗示你反对什么。

4. 开会和培训树立威信

通过每周例会,你做主持人来树立自己的威信,给大家洗脑。通过培训、解决技术问题等来树立自己的技术威信。

5. 广泛地沟通

新的空降兵到了以后,要广泛的和员工和领导进行沟通,在沟通中消除他们的疑虑和担心,取得他们的支持,用社交技巧建立熟人网络(包括请客吃饭),打牢这个基础,以后各项工作就好开展了。

6. 领导者就是要给团队方向,给大家信心和希望

领导者必须给团队方向,在大家困惑的时候指引方向;在大家没信心的时候给团队加油鼓劲,用你的热情感染大家。给出团队的vision。你要具有sell vision的能力。你自己要对目标深信不疑并具有热情和信心。如果你对真正想要带领人们走向何方有一个具体认识,你就是领导者。如果你充满激情地希望让大家按照某一方向发展,并愿意努力让其他人加入你的行列,你就是领导者。领导者不是随大流的人,他必须站在第一个给大家指引方向,sell vision,帮助下属认同和支持公司的愿景,用热情和信心感染大家。

7. 找优缺点,为我所用

了解每一个下属,了解他们的家庭情况,目前的生活状况,观察每一个人,了解他们的优缺点,为我所用。

8. 严于律己,树立榜样

管理是榜样的力量,如果自己没有严于律己,很难获得威信和领导力。说到没有做到,你的领导力就完全丧失了。所以言必行、行必果,必须兑现承诺。不管是上下班时间、积极性、进取心、还是个人气质,都会给团队带来标杆影响,这就是一头狮子带出来一个狮子团队的道理。

9. 建立人才梯队,保证团队可用性

建立人才的备份计划,防止单点故障,对建设人才梯队有长远的建设机制,保证团队的可用性。

10. 激励,要找准每个人的G点

激励下属,激发下属的潜力,及时的夸奖和鼓励,基本上每一本管理教科书都会这么写。但实践经验告诉我们,知识工作者和创造性工作者不是那么容易激励,以前的激励方法也不会总是奏效。对于创新型人才的激励要找准G点,因人而异。其重点是:1.让他认识到努力工作的意义 2.当他认识到他从事的是一个深深吸引自己的伟大事业时,他往往会全身心的投入 3.下属需要的其实不是物质奖励,而是上司的“认可”和团队的“地位”和“权威”。4.只有给团队持续的发展空间,才有团队成员的持续的发展空间。

成功的领导者能够找出该员工重视的事情,调整之,使他与公司的关注重点一致。

11. 授权与培训,要使用恰当

安排事情,到底是手把手交,还是授权出去,要具体情况具体分析,要看你面向的下属和当前的事情是不是适合授权下属来做。有些事情是不能授权的,例如绩效考评。授权给下属了,事情的结果还是由你来负责的。所以你需要进行及时的跟进防止失控和偏差。

12. 稳扎稳打,业绩升级

团队有形成、稳定、发展、提示、衰落等几个阶段,初期是以打基础、建规则、竖经脉为主,班级搭好了,你有了一批名将的支撑,主营业务四平八稳,那就是团队稳定了。后面就是稳扎稳打,稳步升级。团队稳定了也是问题,和平时期没战场,哪里出成绩?策略上要打造管理的3-5个亮点,使得管理业绩升级。比如公司开辟的新创新项目,那就是新的战场。你主动革自己的命,重构业务,也是开辟新战场。领导如果不整出点事情怎么体现出你的领导水平?

13. 培养管理人员接班人

第一个问题是选谁做接班人?当然是合适的人。有一个前提就是例如一个人总不仅能够把自己的工作做好,还总能够找出一些额外的有用的事情来做,并且在团队中具有一定的影响力。第二个问题是如何培养管理的接班人?方法就是学习加帮带。让他去学个PMP或MBA有用吗?没用。管理是实践,管理是艺术。管理要会平衡、懂社交、能识人.....一旦你观察下来潜在的接班人以后,就要就是一个三级跳,一跳赋能,二跳授权,三跳给Title。管理传帮带,也就把这些人放到一些实际的场景中去作为,比如招聘的场景,比如绩效考核的场景,比如裁员的场景,比如预算的场景……。一旦这些都完成,那就等着给他提职吧,要么等职位空缺,要么新部门要用人....你要知道,当下面的人已经成长起来,但又没有什么发挥的位置的时候,领导是多么多么的担心,你会跑路啊。另外一方面,每个人都有backup其实是好事。想象一下,如果一个人始终没人可以接替他的位置,再好的机会也是不敢给到他的,一给他原来的工作就没着落了。一个良性的循环是,每个人都给自己找一个准接班人,然后对他进行培养。这样,下面的人也成长了,而自己也有更大的自由度去选择新的成长机会。管理者在降低人员依赖,而每个职业人的努力其实又是在提升组织对自己的依赖,如此反复,便实现了在保证效能的情况下,进化组织,这才是一个双赢的局面。

14. 承担压力,不要传递压力

领导者会面临各种压力,但当你的KPI不好被你的头儿骂了一顿,你是不是就回去把你的下属骂一顿?绝对不行。压力不要传递给下属。你给下属的必须是笑脸、热情和信心。及时你知道,项目已经到了危机时刻,你已经到了最危险的时候.....恰恰那个时候,你要装的很自信、微笑、热情,满怀希望,这样你的下属才会把事情扭转败局,获得正面的收效。压力给自己,微笑给下属。承担压力,而不是传递压力,这才是真正的领导者。

15. 管理你的上司

为什么你的领导总是能有更佳的解决方案?你想过没有?因为他有更多的资源可以调动,而你没有。所以他有更高的视角,能系统性的思考问题。当遇到麻烦,何不求助你的上司,让他给你更多的资源来处理呢?或许有些事情在你上司看来都是举手之劳。也要看上司的类型,如果是被动的,那么你要主动询问多一点,比如他对你的期望,上任的弱点和跨越的雷区.....如果是主动的,那你就及时做好工作汇报,主动汇报就行了。

16. 找准自己的位置

知人者智,自知者明。在一个企业必须找到自己的位置。找准公司欠缺什么,而你擅长什么,这块正好是你的切入点,发挥你对公司独特的价值。切忌贸然行动,作为新的空降者,没有了解情况就着急表现,很可能一出手就被定位,第一印象以后很难改变。

17. One More Thing....

当然,管理10人和管理50人,和管理200人,管理20000人...需要的管理能力和领导力是不同的,领导和领袖是不同的;高层务虚、中层务礼、底层务实,这另当别论,以后有空再展开。 本文说的,只是适合于10人的情况。

posted on 2014-08-02 21:44 Mainz 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

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