《从优秀到卓越》笔记

1、经理人的五级划分

第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。

这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平凡业绩的人。

第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。

在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。

 

2、先人后事

重要的是，在你确定将汽车开向何处之前， 首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。

诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。 

在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。

那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。

实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。

实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。” 

当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。

第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。

的确，使公司变得杰出的关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。

 

3、直面残酷的现实（但决不失去信念）

追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。

如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。

不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。

如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。

• 领导应多提出些问题，少要求些答案。要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。
• 要对话、要争论，但不要强制。
• 作彻底的事后分析，不要互相指责。
• 建立“红旗”机制。事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。

在人生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历“无缘无故”的挫折，谁都没法抱怨。可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。

斯托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困难之后不是变得软弱，而是变得更强大——不仅仅是对我而言，对于任何一个明白这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。 

 

4、刺猬理念（三环内部的简化）

衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。

狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。

伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。

要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。有什么比E=MC2更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pinfactory）和“看不见的手”更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。

那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。

实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：

• 第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上——就是我们所称的三环；
• 第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——就是“刺猬理念”。

更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。

• 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。 
• 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。
• 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。 

 

5、训练有素的文化

没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中——太多的新员工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现金流和预定计划的问题一一浮现。

对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取代。首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里一样。

专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会议上。”一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益危害着企业的发展。

乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。

雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。 

更精确地说，这可以概括为以下几点：

• 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
• 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
• 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
• 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。

 

6、技术是发展动力的加速器，而不是创造者

合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。

要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个问题。

• 这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？
  • 倘若答案是肯定的，那么你需要成为这种技术的首倡者。
  • 要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。
• 如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要拥有最先进的电话系统才能成为一个卓越的公司。）如果不需要，那么这种技术就是不相关的，你可以忽略它。

我们开始认识到，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与不同类型决策要素的关系：

• 训练有素的人
• 训练有素的思想
• 训练有素的行动

如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它们知道自己需要什么样的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。

一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。

我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要——你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。

实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。

 

7、飞轮和厄运之轮

想像一个又大又重的飞轮——一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径为30英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。

你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。

你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二 圈。你继续沿着同一方向推。3圈……4圈……5圈……6圈……轮子加快 速度…… 7圈……8圈……你接着推……9圈…… 10圈……轮子有了动 量…… 11圈……12圈……每圈加快…… 20圈……30圈……50圈……100 圈。

然后就到达了一个点——那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞轮，一圈又一圈……嗖嗖，飞快地转动！……就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着10000倍，再接着100000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转着。

这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？”

你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？是第5下吗？是第100下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量——无论它有多大——都是作用在飞轮上的合力中的一小部分。 

飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。

所有实现跨越的公司在历经从积蓄到突破的阶段时都能有效地对付华尔街，并没有看到两者之间有什么矛盾。它们只是专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值兑现的办法。当成果一点点被积累起来的时候——就如同飞轮积累动量的过程一样——投资团体就会爆发出一种极大的热情。

所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。

实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮。直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”

停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么呢？他们想成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自己的一份力量。他们想为自己竭尽全力工作而感受兴奋。当这种合适的人才看到，一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时——这个计划是周密考虑发展而来，并非虚张声势——他们会说，“这个计划行得通。算我一个。”当他们看到这个简单计划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具有第5级领导阶层无私奉献的素质时，他们将停止一切冷嘲热讽。当人们开始感受到动量的魔力时——当他们开始看到有形的结果时，当他们能够感觉到飞轮开始加速的时候——这就是许多人排成一队，用自己的肩膀倚靠飞轮并推动它旋转的时候了。

 

8、《从优秀到卓越》到《基业长青》

持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。

持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。