IT技术团队的管理幅度

一、先科普下

  管理幅度,又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的员工数目。这个数目是有限的,当超这个限度时,管理的效率就会随之下降。

二、经历现状

  20左右的中小型团队,不算大,但也不能算小了。今年一重大举措,将开发的迭代节奏强行扳到轨道上来。这也算是对上半年的总结和主要功绩了。

  随之而来了管理幅度问题,之前无迭代节奏时完全没觉得,因为之前不算是一个团队。现在只把控了大方向、主干,完全放任细枝末节的自由发挥,各个成员很努力、很上进,并且也做到了自己力所能及的最好。但是毕竟有刚毕业的新手、刚满一年工作经验的年轻人,这就肯定会出现最终实现的水平,其实只是他们能做到的最好,这自然是不够的。这种问题肯定首先是技术经理的问题。

三、反馈反思

  症状解析,望闻问切,只要能分析出症状其实就是还有救。最怕的是庸才老大,根本意识不到有问题,就完全无从有解决问题之说了。

  反馈了一大堆东西,但并非都是能解决的事,以及应该解决的事,不过核心要点或者说立马到进行诊治的点,发掘出来了,就要先发制人,听取反馈并深度挖掘。

  反思。任何问题都是直接领导的问题,这也是作为经理人员应该明白的。其实意识到问题的时候很早,只是愿意或者说开始正面问题的时候,需要时机成熟。

  核心要点其实只是一个人的能量毕竟有限,如何御万剑乃真正的IT技术管理之术,试着分享一点不成熟的看法。都是从小团队的Leader走过来的,当时做4个人的团队主程的时候,是完全可以监控到实现细节的方方面面的。但是现在每个小组不光是客户端了,涉及到后台、移动端、前端,这肯定是没法完全把控技术细节的了,而我这里还要应对产品组、测试组、UI组,都不光是开发组。由此各路人马的思维都必须升华。

  反思细节,暂不继续分享了,这个过程其实是词语不足以达其义的。

四、应对之术

  先分而治之。遴选出来3位Team Leader,点将。给名利,荣誉、实锤。统一掌控之下,释放他们的能量。这里的核心要素就是管理幅度,各位Leader能够直接影响的人员数量,管理学上只有大概的区间,但是要根据不同的行业、地域、文化等等因素要细微区分。最终认定在9个一组,其中一位Leader,2个后台、2个移动端、2个PC客户端、2个前端。这位技术leader可以比较好的掌控和影响另外8个人是没问题的,同时Ta自己必须要负责具体的代码工作,不能脱产管理,毕竟小公司这样会把leader荒废了。实际上现在每个小组都是不满员的,都是6个人左右。

  时而合之、时而借之。将固定下来之后,兵其实是流动的。目的很简单,不能固化腐败。作为稍高一层的技术经理,有意为之,让各个小兵轮岗到不同的组,或者以支援为名,临时组织。流水不腐。当然这个度很重要,频繁就变成了下折腾。

  横向贯通。给我腾出了更多的空间,可以横贯整个团队。掌控好系统架构、开发、产品、测试、UI等。

五、以道御术

  总结经验教训。事前计划、事中追踪、事后分析。

 

posted @ 2018-07-21 07:35  KendoCross  阅读(...)  评论(...编辑  收藏