《IT项目管理》读书笔记(5) —— 项目时间管理

1. 项目进度计划的重要性

项目时间管理的简单定义就是涉及的确保项目按时完成所需要的过程。主要过程包括:

• 任务定义
• 任务排序
• 任务历时估算
• 进度编制
• 进度控制

2. 项目计划来自何方？定义任务

项目经理及团队使用范围说明书、WBS来开始编制更加详细的项目进度计划并估算完成日期。如果估算的完成日期与上层领导或客户的原始计划有明显差别，为了满足进度预期，项目经理就必须进行谈判来改变范围和成本。

3 任务排序

需要评估任务之间的依赖原因和不同的依赖关系类型。所以需要对任务进行排序。

4 任务历时估算

历时包括一项活动消耗的实际工作时间再加上消逝时间，注意到这一点非常重要。

实际参与工作的人员对历时估算应该有发言权

进行任务历时估算中最重要的一个因素是资源的可获得性，尤其是人力资源。(人员的技能，人数等)

5 编制进度计划

编制进度计划的最终目标是创建一份切实可行的项目进度计划，从而为监视项目的时间进度情况提供一个基础。

5.1 甘特图

甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为显示项目进度信息提供的一种标准格式。

里程碑是进度计划的特别重要的部分，里程碑应该是特定的、可测量的、可分配的、现实的和有时间框架的。

5.2 关键路径法

关键路径分析是一种项目网络分析技术，可以用来预测项目的总历时。

关键路径是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动。

5.3 关键链进度计划编制

约束理论基于这样一个事实， 就像任何链都有一个最弱的环节, 在某一个时间点的任何复杂系统都通常只有一个方面或约束条件会限制它实现更大的目标的能力。

关键链进度计划编制是约束理论指导， 考虑项目约束条件，并会包括一些缓冲储备来保障项目按期完成。

关键链进度计划编制是一个相当复杂但是功能强大的工具，涉及关键路径分析、资源约束以及任务估算如何根据缓冲进行变更。

5.4 计划评审技术

计划评审技术即当具体活动历时估算存在很大不确定性时，用来估算项目历时的分析技术。

PERT加权平均 = (乐观时间+4*最可能时间+悲观时间)/6

 

6 控制项目进度计划变更

第一重要的是要保证项目进度计划是现实的。许多项目存在很多不切实际的进度预期。

6.1 对进度计划的实际检查

检查项目章程， 编制项目计划， 和所有利益相关者讨论项目章程中和实际计划中的时间冲突

检查任务有没有遵守进度计划， 并采取积极方法补救。

发送严重问题时，需要报告问题，与高级管理层和项目利益相关者一起解决问题。

6.2 处理人的问题

好的项目经理必须意识到, 他们的主要工作是领导项目所涉及的人。将项目进度计划的细节授权给下属来处理，会使项目经理将精力集中于大的方面，并且领导整个项目按既定计划进行。

有多种领导技能可以帮助项目经理来控制进度计划变更：

授权， 让成员参与计划，对自己的活动负责

激励， 包含正面和负面激励

纪律， 规范的按照项目流程管理项目和跟踪项目

谈判， 学会如何和苛求的利益相关者谈判

7 使用软件帮助进行时间管理

8 使用项目管理软件的注意事项

 

最佳实践
开发复杂系统时，出现进度风险是不可避免的。露西·瑞查德建议，项目经理应通过使用项目里程碑来降低进度风险。使用项目里程碑是-个很好的方法，它涉及确定和追踪项目中的关键点或成果。使用项目里程碑要做到以下5 点:
(1)在项目初始阶段确定里程碑，并把里程碑标注在甘特图中，以提供清晰可见的指导。
(2) 设定的里程碑要小而多Q
(3) 必须从项目整休考虑来设定里程碑。
(4) 每个里程碑必须是双元的，意味着它要么是完成的，要么是未完成的。
(5) 仔细监控关键路径。

针对软件开发项目，瑞查德推荐了专门的最佳方案，包括以下内容:

• 监控项目的进展情况并修改计划。
• 构建坚实的基础;意思是指开发系统时，缺陷率要低于1% 0
• 安排合适的人执行合适的任务。把最关键的任务留给最优秀的设计师来做。
• 从高风险的任务开始项目。
•  "不要妄想把整个海洋煮沸。"换句话说，如果整个项目存在高风险的任务，那么项目本身也具有高风险性，并且注定会失败。
• 尽早并且常常进行集成，采取类似于"每日构建过程"的做出( daily build process) (每日构建过程是指每天都编辑软件程序的最新版本，以确保所有要求的关系都能休现在软件中，并且要测试软件以避免出现新的程序缺陷。)