写给0-1岁的初创公司合伙人(81)：Day 1 精神——如何抵抗组织的重力

大家好，我是jobleap.cn的小九。
“Day 2 是停滞，接着是无关紧要，然后是痛苦的衰退，最后是死亡。这就是为什么初创公司必须始终保持在 Day 1 状态。”
这句话，是所有处于0-1阶段的中国初创公司合伙人都该牢记的核心原则。对我们而言，理解“Day 1”绝不仅是记住一句口号，更要弄明白两个关键问题：曾经辉煌的行业巨头为何会迅速陷入平庸？ 以及如何在团队仅10人左右时，就为公司植入“反衰老”的基因？

很多合伙人会误以为“Day 1”是指创业启动的第一天——那个靠方便面充饥、充满混乱却热血的阶段。但事实并非如此：“Day 1”本质是一种心态，一种主动对抗“组织重力”的机制；而“Day 2”是组织发展的自然惯性，只要不主动抵抗，公司就会慢慢滑向停滞。 哪怕是0-1岁的小公司，若不警惕以下早期问题，甚至可能在A轮融资前就染上“大公司病”。

一、症状：当流程从“工具”变成“借口”

初创公司刚起步时，所有人的焦点都很明确：结果。产品能不能按时上线？客户用得满不满意？但随着团队逐渐扩张，最危险的变化会悄悄发生——流程取代结果，成了衡量工作的核心标准。

这就是典型的“Day 2苗头”，比如团队里会出现这样的对话：

• “客户虽然退款了，但我完全是按SOP（标准作业程序）走的，没出错。”
• “这个功能没上线不能怪我，合规部还没批，我的流程已经走完了。”

对初创公司来说，不合理的流程就是隐形杀手。一旦员工把“遵守流程”等同于“做好工作”，就会陷入“为了走流程而走流程”的误区，哪怕结果糟糕，也会用“流程没错”来推卸责任。

对此，合伙人要做好两件事：

1. 警惕“尽职免责”的惰性心态：必须明确告诉团队，流程是为业务服务的，是帮大家更高效拿到结果的工具——如果流程违背了基本常识（比如让客户反复等待却解决不了问题），要改的是流程，而不是让业务迁就流程；
2. 死抓结果导向：永远不要奖励“完美执行错误流程”的人。哪怕员工把流程走得再标准，只要没给客户、给公司带来价值，就不算完成工作。

二、核心：盯着客户，而非盯着竞争对手

中国市场的“内卷”程度众所周知，很多初创合伙人每天醒来第一件事，就是关注竞争对手的动态：“他们今天降没降价？是不是抄了我们的功能？” 但这种心态，恰恰是“Day 2”的典型表现。

盯着竞争对手，最多只能做到“比对手好一点”——比如对手降价5%，你跟着降8%；对手加了一个功能，你跟着加两个。但真正能让公司突破的，永远是解决客户没被满足的需求。就像当年干掉康师傅方便面的，不是另一家方便面企业（统一），而是解决了“即时餐饮需求”的美团外卖——颠覆者往往不在你的竞争对手名单里。

所以合伙人要给团队定好方向：

• 在董事会或核心会议上，讨论竞争对手的时间要控制在10分钟以内，别把精力浪费在“跟跑”上；
• 剩下的时间，全部聚焦一个问题：客户还有哪些痛苦是我们知道，但还没解决的？ 哪怕这些痛苦客户自己都没意识到（比如汽车发明前，用户以为自己只需要“更快的马”，但其实需要的是“更高效的出行方式”）。

三、速度：别让决策拖垮初创优势

初创公司和大公司比，唯一的优势就是“快”——大公司有钱、有人、有资源，但决策慢、行动慢；如果初创公司也变得慢吞吞，就等于主动放弃了生存筹码。

组织重力最直观的体现，就是决策变慢：一件小事要开好几次会，写几十页PPT，还要层层汇报审批。其实所有决策可以分成两类，处理方式完全不同：

• 单向门决策：不可逆、影响重大的决策（比如出售公司、彻底更换技术架构），这类决策需要深思熟虑，不能急；
• 双向门决策：可逆、错了能调整的决策（比如尝试新的定价策略、上线一个新的产品落地页），这类决策根本没必要纠结。

而很多初创公司的致命问题，就是把所有“双向门决策”当成“单向门决策”来做——比如为了确定一个新活动的文案，开一下午会；为了测试一个新的客户沟通话术，反复讨论好几天。

想要保持决策速度，合伙人可以推行两个原则：

1. 70%法则：只要掌握了70%的必要信息，就可以做决策。如果非要等拿到90%的信息再行动，机会早就被别人抢走了；
2. “不同意但执行”原则：不用追求全员共识——共识往往是“平庸的妥协”。如果团队有分歧，合伙人可以明确说：“我知道我们现在看法不一样，但为了团队目标，能不能一起赌一把？哪怕不同意，也先全力执行试试。”

四、关键：拥抱趋势，别做“温水里的青蛙”

“Day 2”公司还有一个共性：抗拒外部趋势，总想着保护现有的商业模式。比如当年柯达抗拒数码相机（怕影响胶卷业务）、诺基亚抗拒智能系统（怕丢掉功能机市场），如今也有部分SaaS企业抵触AI Agent技术（怕打乱现有服务模式）——但趋势从不会因为抗拒而停下，最后只会被趋势淘汰。

而“Day 1”公司面对趋势时，态度是兴奋的：如果外部环境变了，就立刻调整方向，借势成长。其实投资人判断一家初创公司是不是“Day 1状态”，有个很简单的“嗅觉测试”：

• 如果你走进公司，听到创始人聊的全是“这季度营收目标多少、要调整组织架构、竞争对手融了多少钱”，那这家公司已经有了“Day 2的腐朽味”——关注的都是内部流程和对手，没盯着业务本质；
• 但如果创始人聊的是“昨天收到一个客户的愤怒投诉，我们得赶紧解决”“技术部试出了一个新突破，可能能提升客户效率”“我们想做个小实验，测试一下新的服务模式”，那就是“Day 1的火药味”——关注的是客户、是创新，是真正的业务价值。

总结：每天都要活成“第一天”

抵抗组织重力从来不是件容易的事——保持“Day 1”状态需要持续的能量，因为“求稳”“图轻松”是人的本能，也是组织的本能。但合伙人的职责，不是让公司变得“井井有条”“一团和气”（这是职业经理人的工作），而是在公司规模慢慢扩大时，始终守住创业第一天的状态：对客户需求的敏锐、对突破的饥饿感，以及对“平庸”的极度警惕。

一定要记住：当你开始觉得“我们已经成功了”“可以歇一歇了”“该变得更稳健了”，“Day 2”的惯性就已经悄悄降临。对0-1岁的初创公司来说，没有“稳定期”，每天都得是“第一天”。

(下一章预告：如何让思想穿透PPT的伪装？——写给0-1岁的初创公司合伙人(82)：告别PPT——叙事文档的魔力)