不玩虚的，一周解决大企业病

大企业病是世界级难题，没一家大企业是没大企业病的，只有程度不同的区分。大企业病研究的人很多，有用的没几个。

 

咱不玩虚的，不收费，且无保留的给你一套真真切切可操作有效果的工具方法，易学、操作简单，你只需花十分钟阅读，十分钟思考，三天行动，一周就能见效（我不能保证能快速解决所有问题，但我保证你能得到明显的改善，之前许多束手无策的大企业病，能轻松拿下）。

 

大企业病包含比较广泛，涵盖部门内斗内耗、流程臃肿、形式主义、官僚作风、反应迟钝、士气低落等。我通过多年的工作经验及感悟，对多专业技术进行跨界融合后，构建出了一套行之有效的解决工具及方法，并取得了一定的成绩。

 

以部门政治内斗为例：销售与生产不和，经常发生争执。

 

1、有些订单销售随意承若交期，强压生产；有些订单生产看都不看，一口回绝；

2、客户催货时，销售推给生产，生产推回销售，互相踢皮球；

3、有些订单明显错误，生产不声不响照错生产。

 

两部门你来我往，斗争激烈，两部门普通员工必须选边站队，并裹挟着其他部门深受影响。

 

部门斗争大企业几乎是常态化，传统的解决思路是：高层撮合坐在一起，先骂一顿，再调和，这几年两方斗争谁得利了，谁吃亏，得利的给吃亏的做些弥补，然后两方都觉得自己吃亏了，该补偿。

 

今天调解不管是成功还是没成功，反正过几天照旧，该吵的吵，该拖的拖。最后摆在老板手中的只有两条路，给他们画一条红线，在红线之内，我每天上火流脓出血，我忍着，因为企业业务要靠你们撑着。

 

如果超越了这条红线，那我只能壮士断腕把你们清除出去，哪怕伤筋动骨一百天，哪怕未来风险不可预知。

 

质量的暴雷、交期的延迟、员工的抱怨、客户的投诉等一系列问题，部门内斗的弊端老板心知肚明，却无力从根本上解决，只能被动承受后续的连锁反应，陷入强烈的管理无助感。

 

现在开始，我教你这套工具方法，你按照我的思路执行，你能快速、有效、低成本的化解这些内容。你别指望我去帮你调解这帮人，成年人的恩怨，不是一般人能化解的。

 

请你思考一个问题：假如生产和销售两部门领导不和，但是他们在节假日，在自己家里吵了个一天一夜。你作为老板，你会感到难受吗？

 

答案显然是不会，关我老板屁事。员工和不和谐，其实对公司、对老板没什么直接关系，当然能和谐最好。只是他们的不和谐关系影响到了企业业务，业务的受损才是让老板痛苦的根源。因此我的解题思路就是将下面人的不和谐方法、关系从业务上剥离，或无法落脚，业务不受影响，公司就没病，老板也没痛苦。

 

那么接下来如何将不和谐内容从公司业务上隔离呢？

 

第一步：画出公司业务流程图。每个部门都有一条或多条业务流程，一条流程贯穿多个部门。

 

一条流程上有多个工作节点，每个节点由单部门负责或多部门共同负责。

 

例如：销售业务主要流程：{{客户对接（销售部）--销售订单下达（销售部）--产销协调（销售、生产、计划、品质等）--发货通知（销售部）--销售出库（仓储物流部）--发票、应收管理（销售、财务）}}。

 

这里有一个重点知识，请务必记清楚：当企业外部资源供给充足的情况下，企业内部如果发生病变，肯定是某些流程上一个或多个节点发生於堵，找到它，并疏通它，病会不药自消。

 

因此你现在要做的第一步，画出你企业的业务流程图，标注各个工作节点，依据现有问题倒推哪些节点出现於堵、流通不畅，标注它。

 

 

 

 

流程有大有小，先画主要流程节点，能解决大部分管理问题，小流程可以以后有精力再画。没必要把每个节点都画的很细，有些影响不大的，可以合并。

 

为什么要画流程节点：

1、传统解决方式很泛，让你没有抓手，有力无处使。画出流程节点后，你能高效的定位问题所在，实现按图索骥，精准打击。

2、你可以把所有问题一起罗列，同时扫描，排查所有问题节点，直观、高效的反馈当前企业最真实、最全面的状态。

3、企业普通员工、或中高层想搞事情，他们必须把手脚落在一个或多个节点上，使其於堵。全面扫描节点，就能全局掌控。

 

 

找到淤堵节点后，从两个核心维度分析节点淤堵的根本原因，这是后续针对性疏通的基础，两个维度的核心定义如下：

 

1. 条件：节点负责人员是否具备完成工作的客观基础，包括人、财、物、权限等客观性资源是否充足，是否存在资源被其他部门截留的情况；

 

1. 态度：节点负责人员在具备工作条件的前提下，是否有主动做好工作的主观意愿，是否存在 “能做而不做、能批而不批” 的消极行为。

 

条件	态度	说明	治疗思路
√	√	无病，流程本身可正常通畅	无需干预，保持现有状态
×	√	工作人员态度积极、有心做好工作，但客观条件不足（如人财物 / 权限缺失、资源被截留）	补：补充缺失的客观条件，打通资源供给链路
√	×	工作人员完全具备完成工作的客观条件，但主观态度消极，刻意制造流程淤堵	限 / 泄：通过制度限制或权限调整，扭转消极态度
×	×	工作人员既无做好工作的主观态度，也缺乏客观工作条件	先补后限 / 泄：先补充客观条件，再针对态度问题采取后续措施

 

 

对于条件不足的，给予补充条件，一般不会遭到阻力的。当然很多老板很清楚，自己其实提供了充足的人财物资源，为什么还会出现条件不足？因为於堵了，上游於堵，下游就得不到补给，上游截留，下游受灾。这也是中医上，为什么很多人虚证，吃了一堆补药没效果的原因。你后期只要打通了於堵，补给自然上来，不需要再额外补充。

 

最难的是解决有条件，但态度消极，不愿做好的。为什么会出现态度消极，总结一个原因，权势过高，已经超出了工作所需的必要。

 

权是纸面上明确的，势是背后隐形但又存在的。

 

势是可以通过权力博弈、政治斗争、拉帮结派慢慢积累形成的。

 

权势不能没有，但不能过高或过低，当中正最好。

 

无权势，则工作看人眼色、仰人鼻息，寸步难行，本该属于自己的资源也容易被人抢走，被人强塞不合理工作或责任；

 

权势过高，则能对抗的制度也就越多，享有资源优先使用权，能截留其他部门资源，侵害无权势部门人员，强塞自身工作或责任，限制他们工作要求，容易无病生妖风，刻意制造流程淤堵，甚至能反制公司高层决策。

 

 

 

方式	内容
限	明确制度要求
	加强制度监督，明确奖惩
	工作透明化
泄	卸载权限
	拆分部门
	外地调岗或岗位变动

 

 

大部分的没态度问题，都是要么没制度，要么有制度没监管，因此你只要明确制度，并加强监管，强化奖惩，不足的话再将其工作透明化，每周拉出来在会上晒一晒，能解决70%的问题。

 

注意：有些部门，有些工作节点，或者被经营多年，内部固化严重，或者掌控重要数据，支撑重要业务，或者他们权势滔天，或者有人背后通神，连接皇亲国戚或政府要员，强行给他们套上紧箍咒，将生出大乱。这些病当讲究策略，讲究时机，不可无脑强上，当徐徐图之，或以待时机。

 

企业内部管理的问题，都适用此方法解决，包括审批臃肿、官僚主义、形式作风等，不适用解决外部问题，如：市场行情、法律法规、供应商涨价、员工仲裁等。

 

在日常运行中，会产生寒病热象，热病寒象，明明是态度原因，表述却是条件不足，需要分析人员有清醒的认知，拨开迷雾见真相。

 

此方法在运行中，依赖最高层的支持，给予坚定的执行支持：方法论的部分策略（如限权、拆部门、调岗）会触动部分人的既得利益，若无最高层的支持，极易在执行中被架空、变通，最终流于形式；

 

且更需要最高层有是非对错清明的认知，你可以装作不明，但不能真傻，否则难以发挥效果。

 

 

解题步骤：

1、刻画企业流程图，并罗列工作节点

2、所有的内部病变肯定作用在流程节点上，让其於堵，根据病痛反推，寻找被於堵的节点。

3、对於堵节点按态度和条件两维度分析。

4、节点疏通，则病痛自消。