青出于蓝－在模仿和超越之间铸就伟大
一、追随大师的智慧而不是足迹－ CMMI 的模仿与超越
“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河，君子生非异也，善假于物也。”
一遍遍品味着荀子的《劝学》，我更体会到了为什么CMMI 模型越来越得到广泛的认可和应用，而且那么多世界第一流的公司即便在拥有的自己成熟的体系后，仍然在使用CMMI 来进一步提升自己的流程能力。因为CMMI 是经过SEI收集和整理的业界优秀公司的过程改进最佳实践的大全，借鉴别人的经验，可以大幅度缩短我们走向成熟的时间。
但为什么也有不少公司并没有从CMMI 改进中获得实际利益呢？我问着自己。CMMI 能带给我们的仅仅是别人的一些优秀经验吗？如果是这样，那么教育界的一些大师为什么在不断反省着：“教育不应只是拿昨天的教材，教今天的学生，去面对明日的世界。”教育更是要让学习者学习“学习的方法”和“思考的方法”。CMMI 同样是昨天业界优秀实践的总结，我们把这些CMMI 实践去教给今天的管理者和员工，那么他们能够应对日新月异的纷繁世界吗？
想想我们的近邻韩国和日本，韩国提出“东道西器”，以本国文化为本，以西方管理为辅，从而韩国的工业化和高科技产业实力迅速提升，典型的代表就是三星。而日本有史以来的崛起都是在模仿中国和西方的文化和精神，但又有一定的超越或不同。世界上美好的东西，决不是完全的复制品。一位优秀的画家即便在临摹伟大作品时都一定有自己的灵活性和独创性，否则就变成匠人，而是既在模仿之中，又在模仿之外。伟大似乎总喜欢诞生于模仿和超越之间。没有扬弃、没有打破、没有超越，我们永远就只是奴隶，只是仆人，就只能成为前人的依附。没有一位伟大的导师希望将我们制造成傀儡。同样，我想那些创建CMMI 模型的大师们（如CMM 之父Watts Humphrey）一定不希望把我们复制成罐头人才、罐头团队、罐头公司。
如何对CMMI 进行模仿，又如何超越？我不断反思和总结着，在漫漫咨询和评估之路上下求索着… …
二、指月之手－顿悟要靠自己
2.1 指月之手－顿悟出CMMI 改进的灵气
释迦牟尼佛曾经在楞严经中做过一个有趣的比喻：“如人以手，指月示人。彼人因指，当应看月。若复观指以为月体，此人岂唯亡失月轮，亦亡其指。何以故。以所标指为明月故。岂唯亡指。亦复不识明之与暗。何以故。即以指体，为月明性。”
大意是说：如果把真理比作天空的一轮明月，很多人不知为什么对明月视而不见，因此佛陀慈悲地用手指给大家看，但很多人却把佛陀的手指当成真明月本身，这样手指和月亮的价值都失去了。
根据佛学的观点，真理是不立文字的（即无法用文字描述）。因此虽然佛陀讲经49 年，但在离开这个世间前告诉须菩提和其他弟子说自己一部经书都没有讲：“若人言如来有所说法，即为谤佛，不能解我所说故。须菩提，说法者，无法可说，是名说法。” 因为所有的经文都是指月的手。
CMMI 何尝不是如此，CMMI 实际上是很多公司过程改进走向成功路标的汇总和大全，而并非过程改进真理本身，只有通过不断的学习和思考，透过CMMI的各个实践看到其本质，才能模型背后大师们的思想和灵感相通，才能把干巴巴的CMMI 变得含情脉脉，把机械的流程变得生机勃勃。
当年林语堂曾经在《论趣》中提到徐志摩从美国Clark 大学转学到英国的剑桥大学后，才真正成为通达的学者。林语堂谈到：
青年人读书，最难是动了灵机，能够知趣。灵机一动，读书之趣就来了。无奈我们这种受考试取分数的机械教育，不容易启发一个人的灵机。我曾经问志摩，“你在美国念什么书？”他说在Clark 大学念心理学。就是按钟点，摇铃上课下课，念了什么书！后来到剑桥，书才读通了。” 剑桥的教育是导师制，导师一礼拜请你到他家谈学问。就是靠一支烟斗，一直向你冒烟，冒到你的灵魂冒出火来。与君一席话，胜读十年书。灵犀一点通，就可以了。禅师有时敲一下你的头，你深思一下，就顿然妙悟。现代的机械教育，总不肯让人学思并重，不肯叫人举一反三，所以永远教不出什么来。
不止读书要读出那份灵气，而且过程改进也要悟出那份灵气。这样我们才能真正做流程的主人，才能真正按照业务目标裁减和优化流程。虽然CMMI 以及过程改进人人可学，但无人能教，因为真正的顿悟要靠自己。
2.2 削足适履还是量体裁衣－僵化实施CMMI 的代价
2.2.1 裁缝列维的故事
全球著名咨询师－杰拉尔德.温伯格在给客户咨询时曾经讲过一个有趣的故事[1]：
从前有一天，一个人找到裁缝列维，因为他听说列维能做出便宜的民族服饰。衣服做好了，这个人试了试，发现衣服根本不合身，“看”，他说，“上衣后摆太长了“上衣后摆太长了。”没问题，列维回答，并指导他怎样弓起后背以把上衣松弛的部分挺起来。
“那右边袖子怎么办？长了三英寸。”
“没问题，”列维重复道，并给他示范怎样斜着身子伸长右臂以使得袖子合适。
“那裤子怎么办？左腿太短了”。“没问题，”列维第三次说道，并上前教他怎样提起大腿，这样尽管走路跛得厉害，可是衣服看起来合身了。
没有太多的抱怨，这个人蹒跚着走上街头，有点儿被列维欺骗的感觉。有个陌生人叫住他问：“打扰一下，我想知道，你穿的是新衣服吗？”
这个人很高兴有人注意他的新衣服，“是的，为什么这么问？”
“哎，我正准备做套新衣服。谁给你做的？”
“列维，―――沿着这条街一直走。”
“好的，非常感谢。我真应该找列维为我做衣服。”
“为什么？”
“能为你这样的瘸子做出这么合适的衣服，更别说我了，他可真是个天才。”陌生人说着就匆匆离去了。
在有些公司执行CMMI 的过程中，也是采用了列维的方式按照CMMI 来定制衣服，而不按照公司的“身材”（即业务模式）量身订做。
2.2.2 僵化实施CMMI 的痛楚
想起自己在SEI 参加培训时，SEI 的学者一再强调说：对CMMI 主任评估师和咨询顾问最大的挑战不是CMMI 模型，而是对客户业务运作模型的深刻理解，然后去灵活地解释CMMI，才能给客户带来真正的价值。然而我看到一些公司却是以相反的方式在实施CMMI。
一些公司邀请我去做CMMI 预评估和正式评估，进入这些公司后，发现公司高层虽然不懂CMMI，但对过程改进相当重视，因此聘请了一些CMMI 专家来指导公司的改进工作，定义流程、在项目中推广和实施。为了表明对CMMI 的重视，高层还要求公司各个方面的专家在具体开展各项工作前，要得到CMMI专家的认可，以确保满足CMMI 的要求。比如公司需求分析师在做需求分析前必须向CMMI 专家咨询CMMI 所要求的需求分析方法，测试人员进行测试前也必须向CMMI 专家咨询CMMI 所要求的测试方法。似乎CMMI 专家是个全才。既然有老总的大力支持，这些CMMI 专家也就当仁不让做起了老师，将CMMI过程域（Process Area - CMMI 过程域）中的各个实践（SP1.1, GP1.1… … .）逐字逐句翻译成中文给相关人员讲解一通，然后，那些需求分析师和测试人员等相关人员带着似懂非懂的神情离去，心里自我批评着：也许自己的理论知识不够，所以一时难以理解，但只要照着老师的讲解做就是了。
再去看看公司的培训计划，几乎全部是CMMI 各个过程领域相关的流程培训，没有公司业务相关的培训、没有技术和工程相关的培训、没有管理理念和软技巧的相关培训，绝对是又红又专的CMMI 公司。我不禁困惑地问道：“你们公司是做CMMI 工具的吗？”
“不是的？”
“那么为什么所有工作都是围绕着所谓的CMMI 展开，过程改进的目的到底
是为了CMMIX 级别还是公司的业务发展？”
“我们的CMMI 专家说必须这样做才能满足CMMI 的要求。”
“那你怎么不问问所做的工作是否给公司、给客户带来真正的价值？是否给
员工带来能力的极大提升呢？这难道就是CMMIX 级的精髓吗？即便这样拿到
CMMI X 级的证书，那么又会给公司留下哪些持续改进的文化基因呢？”我忍不住再次问到，知道不会得到答案。
我所知道的最优秀的人做任何事情（What to do）之前都要问问自己“为什么？－WHY？”而不是不加思考地做着别人要求的事情（“What to do?”），牛顿在苹果落到头上时，问苹果为什么苹果不往上飞，而是往下落，最后发现了万有引力定律。我们却通常会是把它吃掉，我们无法成为牛顿，而只能成为多吃一个苹果的人，原因就在于我们没有思考WHY 的习惯。
也许《把信送给加西亚》这本畅销书在某种程度上对开发人员是一种毒害，正是由于从来不问为什么，才造成了需求不清晰，造成了开发中大量的返工和成本失控。
僵化实施的CMMI 是可怕的，使CMMI 变得如此枯燥和乏味根源是什么，也许正是因为我们仅仅懂得CMMI 皮毛，而没有深入理解CMMI 背后那些大师们的鲜活的思想，因此只能削足适履而痛苦地改进。
三、成为高尚的医生而不是卖药人
3.1 专家的锤子法则
温伯格在《咨询的奥秘》中对锤子法则(The Law of The Hammer)是这样定义的[1]：
在圣诞节收到锤子做礼物的孩子会发现每样东西都需要敲打。
只有这一件工具的专家也许会把所有的东西都当成螺丝钉，从而不停敲打。
那么CMMI 难道不是工具吗？CMMI 的过程改进是采用BOTTOM-UP 的改进模式，就好像一个收集了很多成功公司的工具形成的工具箱，25 个过程域相当于25 个具体的工具，如：需求管理“剪刀”、配置管理“钳子”等等。这些工具有其适用范围，并不能解决各公司所有的问题。
但随着CMMI 的逐步流行，很多公司就一拥而上，都开始用CMMI 的进行过程改进，把它当成了取之不尽百宝囊或灵丹妙药，不管企业存在什么样的问题，通通用CMMI 解决。不管是什么企业，不管是什么问题，都从CMMI 的25 个过程域的相应流程定义开始起步，需求管理流程、项目计划流程… … 就像从工具箱中按顺序逐一拿出相应工具，而不关注到底要解决什么问题。真不知道用这些工具最后会把企业修理成什么样子。
3.2 从问题域出发－成为流程的医生、企业的医生
对于我们任何一个学过或做过系统或软件开发的人员，都曾经有老师和同仁告诉我们系统或软件的开发要从问题（Problem）域开始，找出客户或产品真正需要解决的问题，然后再寻找和制定解决方案（Solution）。而我们为什么在做过程改进的时候恰恰忘记了这一点，先从CMMI 箱中（Solution 域）找出工具，而最终不知道到底解决的是什么问题。
通常，我的客户会毫无保留地把企业最真实的一面展现给我，希望我能更多地帮助他们挖掘出企业中深层次的问题，并帮助他们提供一些解决的思路和方法，每到此时，我能深刻感受到双肩上那沉甸甸的分量，这来自客户的信任也来自我对自己新的挑战。我知道客户把我当成了企业的医生而不是CMMI 卖药人，把我当成了通才而不是工具的专家。在大多情况下，我发现企业的主要问题还不仅仅是CMMI 能够解决的，有的公司企业文化和价值观完全不被员工接受从而士气低落、有些公司考评体系不公平、有些公司知识管理和共享存在不少问题、有些公司招聘和提拔标准很不清晰、有些公司在客户关系和客户满意度管理方面存在极大的问题… … 在这些情况下，在制定公司过程改进策略时，也许应该先改进文化和价值观、先改进考评体系、先改进知识管理和学习型文化建设、先改进招聘和提拔标准、先建立客户关系管理和满意的调研流程。也许应该采用的改进工具是6SIGMA 中的DMAIC、关注企业员工文化和能力的People CMM、或关注精细化管理的LEAN 方法，虽然这些内容都不是CMMI 的范畴，但这样改进也许才会对企业和员工有最大的裨益。
改进是为了解决公司今天的问题，去增强明天的企业竞争力，而不是为了定义一些目前对公司无关紧要的流程，去通过CMMI X 级的认证。生命的厚重体现在能够给他人和团队带来希望、带来价值，而不是祈求一个外部的认证去给自己脸上贴金去证明内在的贫乏。
然而，成为通才和医生对公司过程改进领导人或咨询师提出了很大的挑战，因为如果一个人仅在专业上做太久，他的视野会变得比较狭隘，误以为自己那个小小的角落已经代表了整个世界。因此需要尽快补充自己的知识和经验，但即便几方面专业能力都有所增强，可能只能变成几个方面的专才。正如管理大师德鲁克所说：一个人不会因为多增加几项专业能力，就变成通才，通才和医生需要视企业为整体，需要无私和开阔的视野去根据公司业务方向和发展方向去寻找公司过程改进的灯塔，否则很容易导致公司的过程改进触礁，无法引领公司在茫茫的过程改进大海中朝着业务目标航行。
四、站在巨人的肩膀－过程改进三部曲
4.1 高山仰止－ 改进的真谛
管理大师德鲁克说[2]：二十世纪中制造业的生产率提高了50 倍之多，而我们最需要感谢的人就是泰勒（Winslor Taylor）,在他之前，别人也研究了很多方法，但都没有使生产率获得明显提高。而正是他的创意，使得我们把艺术的劳动工程化，从而成就了这次飞跃。其实他的系统化改进方法非常简单，只有以下三个步骤：
(1) 分解－科学地将工作分解成各个活动；
(2) 改进－专注各个局部动作或局部工作的改进，寻找业界最佳实践，从而可以大幅度提高绩效；
(3) 整合－对所有动作进行系统化地设计和整合。
让我们反思工业化整个进程，完全是按照这三个步骤来进行的。比如以前是手工的汽车作坊，产量不高、质量不稳定，完全是依赖于工人师父个体的技能，而且工人要经过很多年的学习才能掌握汽车各个环节的手工生产。而我们按照泰勒的第一步，首先把工作分解成各个零件的加工制作、组装等各项工作；然后按照第二步，各个工人只分配其中的一小部分的工作，重复性地一次次去做，有专注才更容易成为专家，才更容易积累经验和相互学习，如果有必要还可以针对这个环节形成自动化生产来提高效率；最后第三步，设计和工艺工程师根据不同产品的要求系统化地设计出产品的流水线。
软件行业虽然发展比制造行业晚了很多，但也在按照这三步曲来改进着：以前是软件作坊，后来逐渐有了需求分析员、架构师、编码人员、测试人员，共同协作完成一个大型的软件产品。
但泰勒的方法我们真的理解了吗？还有进一步的改进空间吗？让我们再次详细分析各步骤的内涵。
(1) 分解－使得我们把一个系统的工作流程分解后，形成简单的一个个环节和步骤，使得问题简化，便于进一步突破；
(2) 改进－对各个环节和步骤分而治之的改进模式有很多的好处：
a) 专注－每个人的精力是有限的，只有首先专注某个环节和步骤的研究,并积极主动地和外界交流学习，寻找这个方面的最佳实践，才能迅速成为专家；
b) 积累和重用－很容易让相关人员在某个具体环节形成知识交流和积累，积累可重用组件，或开发出自动化系统来代替这个环节和步骤；
c) 80－20 原理的改进－从系统的角度识别出对系统影响最重要的20％的环节和步骤，重点突破来进行改进。
(3) 整合－由极少数的对全流程和系统完全了解的通才根据客户的需求、市场需求以及项目特点，艺术性的选择和整合各个环节和步骤，从而将开发或生产流程定制化成最高效的体系，把项目的优势发挥到最佳。
很多人怀疑泰勒的这种模式不适合现在的个性化开发和生产，只使用于大批量的生产模式，其实这是对第三步的误解。德鲁克解释说，我们常用的英语似乎是很复杂的，那么用这三个步骤，我们可以把英文分解成简单的26 个字母，而26 个字母的反复重用和组合，又形成一个个单词、美丽的文章和诗篇。因此，这个时代实际上是对分解和整合的大局观人才的要求更强了，这两个步骤都需要优秀的通才。
4.2 大芬村的油画和麦当劳的汉堡包－泰勒改进思想的精彩展现
一位CEO 参观过大芬村（中国油画村）后对我说：这次参观给他带来很多启迪，原来纯粹的艺术都可以工程化、产业化，那么软件业应该更容易做到，大芬村是真正读懂了泰勒的思想。
他说，在大芬村，你只要给他们一张经典油画的照片，他们很快就可以用很便宜的价格（200 元）给你临摹出一张较高质量的油画。因为大芬村有通才和专才，通才类似于我们软件开发中的项目经理和需求分析师，他拿到照片后，首先分析照片中所含有的基本绘画元素，如花朵、人脸、山峦等。然后他设计出绘画的步骤，再找那些专门画花朵、人脸、山峦等专才去组成绘画流水线，这样一副比较精美的油画就这样完成了。也许，它比不上梵高和达芬奇的原作，但对于我们普通人来说已经足够了，而且是在我们可以承受的价格范围内。非常有意思的是这种通才和专才组合的绘画模式，通才的作用体现在过程改进三步曲中第一步和第三步，也就是对一幅画的元素分解以及整合方式的设计。而专才只要关注第二步，就是具体绘制出自己最擅长的那一部分，也许是脸部表情、也许是红花绿叶。所以通才和专才都非常明确自己的职责以及能力的要求，通才并不需要很高的绘画能力，但一定要是一个杰出的鉴赏家和管理者，而专才也并不需要经过中央美术学院经过写生、临摹、考试等多年的浸淫，因为非常专注，所以容易成功。而顾客也高兴地免去了通常油画中所附加的培训费（通常艺术家多年积累和培养所需要的成本其实都包含在价格中）。
大芬村的组织形势与一个乐队的组成何其相似，乐队的指挥是通才，对音乐有深刻的理解，但可能并不是优秀的小提琴家或大提琴家。而乐队的成员则是专才，只深刻地理解自己的乐器以及演奏方式，对其它乐器可能仅仅略知皮毛。同样，速食业巨头麦当劳的成功也是把食品加工的艺术工程化，分解和重新设计了全流程，因此取得了巨大的成功[3]。
汉堡包其实很早就在美国境内出现，特别是二战以后，在各个大城市的街道拐角处，汉堡包滩犹如雨后春笋大量涌现。但汉堡包的质量完全依赖于厨师的艺术水平。但是，不同的是麦当劳将改进思想运用到了昔日那种毫无规划、夫妻老婆店的经营模式里。重新设计了产品制作的整个过程；接着，又设计和改进了操作工具，使每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条在精确定适合完全自动化的程序中被生产出来，大小完全一模一样。最后，麦当劳着手研究客户真正最关心的因素，如：产品的质量、产品的可预料性、服务速度、绝对整洁以及亲切友好，并针对这些实际要求，制定出相应的标准，按照标准进行员工培训，同时将员工的工资与这些标准挂钩。从而，一个速食业的巨无霸出现了。
4.3 Process Pattern 和CMMI
前些年，软件的Design Pattern （设计模式）一经推出，就得到软件业界的一致好评。其最大的成果就是针对某些问题，可以马上采用一些成熟的优秀设计思想，从而形成知识的重用，大大提高了生产率。
而反观泰勒的思想，给软件开发和系统开发以及公司运作体系提供了那些启示呢？我们是否可以从公司运作方式、从软件和系统开发的特点出发，把这个庞大的体系分解成多个环节和步骤，在每个环节和步骤上总结出Process Pattern，以促成过程和知识最大限度重用呢？
CMMI 正是这种Process Pattern 思想的展现，它把组织运作和开发体系分解成需求管理、项目计划、项目跟踪和监控、测试等25 个环节（25 个过程域），然后在各个环节上去寻找业界的优秀Process Pattern，从而最终形成CMMI 这个模型。
而各个公司业务特点不同，不一定非要分解成这25 个环节。也许还有人力招聘、文化建设等更多的环节；也许一些CMMI 要求的、但对公司目前不是很重要的环节可以合并或删除。然后通过项目结项总结、部门定期总结等方式，针对各个环节整理和积累出真正属于自己的、更具体的Process Pattern(比如适用于组织的估算方法、经验教训以及样例库、重用组件库等)。同时，通过建立各种学习和培训机制（如兴趣小组、知识论坛、个人培训计划等）把积累的Pattern尽快传递到每个人，使员工能力尽快提升。
制造业中各公司的实力对比一定要看固定资产的多少，而软件和系统开发公司都是高科技知识型公司，人才以及人才所具有的能力和知识才最重要的资产。众所周知，知识的最大特点是第一次产生的成本很高，而整理后知识重用（COPY－ PASTE）的成本非常小。因此知识型公司更迫切需要对Process Pattern 的积极地总结和积累，然后，更有艺术性和创造性地整合和裁减这些Pattern 去适应公司的发展和项目的特点，使公司和项目的利益最大化。那么制造行业可以提高50 倍的生产率，在高科技行业里的生产率一定可以提升得更多，也许是500 倍乃至5000 倍，因为人的能力的可拓展性远远超过了制造行业的机器。
4.4 系统思考： Why –What –How 的过程改进模式
CMMI 告诉了我们在哪些方面可以进行改进（即What to do）,但没有告诉我们Why（公司的业务目标）,也没有告诉我们How（具体改进的某个方面的手段和方法），因为各个公司的特点各不相同，因此CMMI 模型的设计者无法穷举出这些目标和特点，只能提供给我们其他优秀公司的What。但对任何一个公司要进行改进时，最佳的方式就是把公司当成一个整体，通过系统思考，识别出改进的目标(Why)，按照80－20 原理确定出最需要改进的环节（What），然后确定各个环节的最佳改进方案（How）。
系统思考是管理大师彼得.圣吉在《第五项修炼》[4] 首次明确提出的，刚一提出，就引起世界上有识之士的广泛共鸣和反思。因为很多公司在做改进的时候都是采用西医头痛医头、脚痛医脚，有些暂时的效果，但不明显。我们是否忘记老祖宗教给我们的天人合一的价值观并失去了系统思考能力，中医学的传统技术是否正在被逐步流失。
而要真正采用泰勒的改进思想，必须具备的是系统的大局观，并明确出系统改进的目标，然后再识别系统中对目标的达成最有价值的环节进行持续改进。如果缺乏系统目标的设定以及系统的大局观，改进中即便付出了巨大的努力，也无法使系统形成强大的激光，而只能是散射的灯泡。
因此，我们如果希望改进能够给公司和项目带来最大的价值，就要按照why–What –How 的方式来进行改进。
1． Why:
a) 确定改进的业务目标（如客户满意度提升、利润率提高等）；
b) 绘制出系统改进蓝图，将系统分解成各个相互关联的环节；
2． What:
a) 从业务目标出发，并针对公司的现状，对各个环节进行排序，从而识别出最需要改进的重点环节（比如最需要改进的是需求分析和测试环节）；
b) 再将这些重点环节整合，形成过程改进的整体规划或计划来有序地开展改进工作。
3． How:
a) 有些重点环节的改进可以参考一些业界优秀的模型（如CMMI，P-CMM）。
b) 同时在公司内部或外部寻找相应的专才在重点环节进行研究、整理出更适合公司的具体PATTERN(方法论、重用组件、样例、经验教训等)
c) 然后进行试点推广。
为了更清晰地解释Why-What-How 方法，我们用下面一个小例子来说明：（参见图1 所示的系统改进行军图，箭头为行军路线－本图绘制时参考了文献[5]）：
图1. 系统改进行军图
（注：由于篇幅所限制，本图做了很多简化）
1. Why
a) 公司确定了今年的一个业务目标是大幅度提高客户满意度。
b) 为保证过程改进的目标和方向和公司业务目标的一致，我们绘制出图中所示的过程改进系统行军图，从图中可以了解客户满意度提高的全局视图。客户满意度的高低依赖于产品开发的4 个要素（功能特性的多少、成本、质量以及开发的进度）、服务质量以及客户关系。而产品四个要素在很大程度上依赖于公司的“开发流程体系”的成熟度，而服务质量以及客户关系管理又严依赖于公司的“服务和客户关系管理体系”的成熟度。这两大体系要高效运作，就需要一个优秀的“管理和支撑体系”平台。
c) 在系统行军图中我们已经把三大体系都分解成各个流程和工具等环
节（注：其实应该含有更多环节，这里做了很多简化工作）
2. What
d) 从业务目标和公司的现状我们识别出最需要改进的环节为
i. 需求调研和分析流程（包括工具方法等）
ii. 缺陷预防流程（包括缺陷预防库的建设）
iii. 客户关系管理流程(包内部和外部和满意度和忠诚度调查和改进机制)
iv. 客户导向文化和服务核心价值观建设
e) 根据这些重点环节，并根据公司目前的资源情况，我们制定了过程改进的路标和规划（比如：第一季度关注需求相关的改进，第二季度关注缺陷预防的改进……）
3. How
f) 分别成立4 个专家小组对4 个方面进行研究，总结公司的经验教训，并寻找外界的最佳实践，而需求和缺陷预防的改进我们可以参考CMMI 模型。
g) 如果我们在哪方面没有真正的专家（比如：客户关系管理方面），那么我们可以考虑参加外界的交流，并聘请外部咨询师来协助公司在这个环节上进行改进。
五、总结－怀着谦虚的赤子之心，做个拾贝的孩子
牛顿（Newton）是古典物理学的奠基人，当别人称赞他时，他谦虚地说自己不过是站在了巨人的肩膀上，因此看得更高更远。
基于CMMI 的过程改进之所以在有些公司没有取得很大的成功是因为对CMMI 教条化地执行，是因为没有深刻理解CMMI 背后大师的思想，没有去积极主动地寻找巨人的肩膀，没有如饥似渴地汲取更多的知识和经验营养，去寻求顿悟。
真理也许是最简单的，其实大师泰勒几乎在一个世纪前就用非常简单的语言告诉了我们改进的真谛：
(1) 整体出发，系统思考，把系统工作分解成各个环节；
(2) 分解后在各个环节寻找最佳实践并持续改进；
(3) 像音乐大师灵活运用8 个音符来谱写乐章，针对目标和问题把各个环节有机整合去达到目标并解决问题。
在我们谦虚地学习CMMI 改进的时候，我们不要忘记CMMI 不是真理本身，我们需要在模仿和超越之间铸就伟大。像当年爱因斯坦在一次演讲中提到的：牛顿先生，对不起，我把您的理论突破了。因此我们做任何事情前都可以问问WHY，用Why-What-How 的方式持续改进着、创造着、学习着、快乐着… … 改进是一条没有终点的路。耳边响起了大师牛顿的话：“我好像是在海边玩耍的孩子，时而拾到几片美丽的贝壳，并为之欢欣。那浩瀚的真理海洋仍展现在面前。” 我想，爱因斯坦是另一个拾贝的孩子，而且拾到了更美的贝壳。让我们也加入拾贝的行列，怀着一颗谦虚的、快乐的赤子之心，把那些优秀Process Pattern 串成珍贵的永恒。
“君子曰：学不可以已。青，取之于蓝，而青于蓝；冰，水为之，而寒于水… … ”再一次捧起荀子的《劝学》读着，似乎品味出更深刻的含意… …
参考文献：
[1] 杰拉尔德.温伯格，《咨询的奥秘》－成功提出和获得建议的指南，2004 年5 月－ 清华
大学出版社。
[2] 彼得.德鲁克，《21 世纪的管理与挑战》，2001 年12 月，九州出版社。
[3] 彼得.德鲁克，《创新与创新精神-Innovation and entrepreneurship》- 2002 年9 月，上海人民出版社、上海社会科学院出版社。
[4] 彼得.圣吉，《第五项修炼》，2001 年6 月，上海三联书店。
