金牛瘦狗理论

 对经营业务的分析中，有一种理论是根据业务的市场占有率增长情况和相对竞争地位把所有业务分为四种：“幼童”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”。“金牛”业务即市场占有率高，但增长率低，相对竞争地位高的业务；“明星”业务即市场增长率和企业竞争地位都较高的业务；“幼童”业务市场增长率高，但占有率低的业务；“瘦狗”业务即市场增长率和企业竞争地位都低的业务。这个理论可以帮助企业分析所有业务的状态，从而采取不同的方式来对待不同的业务。

1.1） 幼童类品牌是市场成长率高相对市场份额低的品牌，多数品牌发展与成长都从问题开始，品牌要进入一个高速发展和成长期，其中已经有了领导品牌。因为幼童类品牌需要投入大量资金，在硬件配备上以及广告宣传投入上都要加大利度，以赶超领导者。如果幼童类品牌经营成功，就变成明星类品牌。所以对待将来状况未定、但发展很快的幼童类品牌需要采取高度关注的品牌经营态度和积极的品牌发展战略。

1.2） 明星类品牌是高速成长市场中的领导者，但他们未必能够给公司带来大量收益，反而公司必须投入大量资金，来维持这些品牌的市场成长率或击退其他竞争品牌的进攻，俗话说“明星出场费很高，捧出来不容易”。因此明星类品牌是资金消耗者非现金生产者，并且随着他们击退竞争对手发展起来出现可观的利润后，这些就成长为金牛类品牌。

1.3） 金牛类品牌随着明星类品牌的日益成熟，市场成长率的下降，如果它能够拥有较大的市场份额，给品牌就成长为金牛类品牌。这种类型品牌不需要大量的资金投入，同时由于该品牌为市场领导品牌，会给商家带来更高的利润。有人说这类品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要进行太多的投资。"对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬，其也能努力工作并创造价值。"但如果金牛类品牌市场份额下降到难以维持其市场领导地位的时候，该品牌沦落成衰弱的瘦狗类品牌。

1.4） 瘦狗类品牌的市场成长率和市场份额都很低，利润率也很低，如果采取继续维持的态度，会浪费资源，但由于投入不会很大，损失也不会很大，要收缩经营或淘汰

PS:联盟是金牛 单打是瘦狗

“金牛”联盟原为自我拯救,但联盟形成后,不少企业与之结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体

2004年3月,由湖南经济电视台、浙江教育科技频道、山东齐鲁电视台和安徽影视频道联手推出的“金牛工程”是个颇有创意的市场联盟案例。由于“前无古人”,四联盟成员一边摸着石头走、不断制造热点,一边观察市场反应。3个月后,太极集团作为广告客户,与四台结盟。半年后,第五家电视台湖北微波频道也加盟“金牛工程”。同时,江西的仁和集团也与五盟主的“金牛工程”战略结盟。

金牛联盟的另一大多米诺效应就是催生另一竞争性联盟“华东全垒打”。2004年9月,已加入“金牛工程”的安徽电视台又拿出其经济频道《第一时间》与江苏广播电视总台城市频道的《南京零距离》、福建新闻频道的《现场》和浙江钱江都市频道的《城市新闻》联合推出“华东第一品牌栏目联合体暨华东全垒打广告联播计划”。 四盟主拿出部分广告资源共同经营共同收益、配合客户联合进行地面推广活动。

“金牛工程”案例证明,联盟思维可创造超额的市场价值,联盟产生“金牛”,单打独斗只能使自己孤立无援,成为一只“瘦狗”。也正因此, “金牛”联盟还被评为2004年全国十大电视媒介重大事件之一。

“金牛”、“瘦狗”是20世纪60年代“波士顿矩阵”里用以划分产品周期的概念。其中“金牛”是指低成长、高市场份额;“瘦狗”是指低成长、低份额,是需要收缩的业务。“波士顿矩阵”另两个概念分别是:“明星”是指高成长、高市场份额,特点是需要大投入;“问题”是指高成长、低市场份额,特点是现金流入少。通过“波士顿矩阵”分析各业务单元的经营情况,确定营销组合,通过挤“现金牛”的奶来资助“明星”,检查有“问题”的孩子,并确定是否处理掉“瘦狗”。

以“金牛”联盟为例,这五个电视台是怎么战略合作的呢？

据了解,这五个台都未上卫星,所以只覆盖本省,且在当地收视率相当之高,是当地的强势地面媒体。五台联盟还提出“媒介金牛工程”概念,以显示与中央电视台、省级卫星电视台竞争中的独特优势,以与央视、卫视争夺广告客户。

中国电视媒体原为中央、省、市和县级电视台四极竞争,这一格局已转向中央、省和市级三极竞争,未来会向两极竞争,即全国覆盖为一极,代表者为央视、省级上星台;另一极为城市台。包括这五台的省级未上星的地面电视台,正面临“中央军”与“地方军”、空中与地面的多轮夹击。联盟而争夺广告客户,实际上也是自我拯救。

不过,广告客户的广告投放策略也在变化中。上世纪90年代后半期以来,很多企业开始调整全国性市场策略,广告投放的重点也由过去主打的一、二级市场转向三级市(市县)和四级市场(乡镇)。大一统的市场由IT、家电、汽车等行业高举高打,但80%的企业选择了低档的短平快策略,即在某一区域市场,通过低投入获得高产出。这也是媒体“金牛”联盟诞生的市场基础。

五家电视台宣称,“媒介金牛市场”是指经济水平中等偏上,同时存在明显的媒介机会的市场。在此市场,企业在投放广告时能减少投入成本、缩短产出时间、提高投入产出比例。

他们提出了“媒介机会”。在哈佛MBA教程上有个著名的主张,“战术决定战略”,指的是企业战略是根据实际的营销环境、竞争状况及当地的媒介环境、消费习俗,也即营销战术的分析来确定的,否则战略一定是“拍脑袋战略”。具体对营销战术分析什么呢？那就是“机会”。而国际战略问题研究专家迈克尔·波特强调“机会”:几乎在所有的行业都存在战略差异的大量机会,经济中不确定的因素越多,事实上企业发展的机会也越大。

五家省级台还称,在传统意义上的“超一流市场”如上海、北京、广州,客户往往不能赚到钱,恰恰是湖南、浙江、山东、安徽和湖北等一批经济指标中等偏上的省份,才是企业利润的中心。很多企业在湖南、安徽等经济不太发达的市场取得了超出其他省份市场的销售业绩,如人人家、非常可乐等。

原先是各自覆盖本省、老死不相往来,通过“金牛”联盟,分裂的五省市场变成了一个连贯的统一市场。这对于广告客户来说,扩大的区域和集中的投放,反而会降低广告投放的边际成本。

五家电视台有了联盟思维后,行为方式也有所改变。比如,对各自视为核心商业机密的客户资源,五省台本着互惠原则,向联盟成员有限度开放。

“金牛”联盟形成后,包括仁和集团等不少企业与“金牛”联盟结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体,这种良性发展超出设计者们的预想。

评价一个媒体有无竞争力，广告主值不值得在其上面投放广告，主要有两个判断标准。一是到达率，从媒体的角度来看，它是指收视人群，但从广告主角度来说，则是一个关系到产品渗透力的问题。比如一个城市有5000万人，而你的到达率只有10%，也就是说才有500万人知道该产品；而另一个频道的到达率是80%，即有4000万人知道该产品，很显然，这两个台的价值有天壤之别。另一个是忠诚度，也就是频道对受众的影响深度，它反映了观众持续收看或重复收看一个频道和栏目的可能性。