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读书笔记之《思考的艺术》

如果看完这本书就要把它烧掉,而只能在脑力里留下一句总结的话,那么应该是:“只有通过科学的方法,大量地训练逻辑思考能力并且运用它,才能在这个快速变化的时代中立于不败之地”。

开篇分享:

1、时代已经大大不同,世界变化的速度太快,老一套的道理许多都不再适用。学会一套结论后就能反复套用的时代已经过去,我们必须学会动态的、发展的思维方式来应对这个每天都不一样的时代

2、这是一个思考力差距化的时代,十倍的思考力可能带来千倍的收入差距,要想富,多动脑!

3、懒于求知的人没有生存空间,故步自封的人终将被时代淘汰

 

本书分7个章节

chapter 1:转换思路

什么才是真正的思考?为什么要思考?为什么很多人自以为在思考其实不是

 

chapter 2:逻辑打动人心

学会了正确的逻辑思考方法以后,如何运用和说服别人证明你的结论是正确的

 

chapter 3:洞悉本质的过程

如何从现象中抽丝剥茧找出问题的本质,从而有针对性地运用思考的方法

 

chapter 4:非线性思维的建议

显示中很多问题是开放性的,没有固定答案甚至没有答案,针对这种问题应该如何去思考

 

chapter 5:让构想大量涌现

平时多做白日梦,思考起来如有神

 

chapter 6:解读五年后的商机

掌握了整套思考方法时,自己去寻找问题来思考,形成预知未来的能力

 

chapter 7:开拓者的思维

有了上述能力后,果断向旧世界发起挑战,去寻找看不见的新大陆

 

 

chapter 1:转换思路

1、学会归零

作者大前研一,先是麦肯锡的明星员工,再是日本著名的管理学家和经济评论家,也是经管类畅销书作家,作者分享了他的成长经历

大学读的是石油化工专业,听说石油即将开采完毕,果断自学核能,后来考入东京工业大学原子核工学系的研究所,然后又去麻省理工进修核能,毕业后回到日本从事核能炉心设计,但是由于种种原因,日本放弃了这方面的研发;

当大前研一意识到“要日本人制造自己的原子炉”是无法实现时,作者又一次归零,他认为如果发现自己的假设是错误的,就应该重新假设,再次触发就行了,然后就进入了咨询公司麦肯锡。

2、科学的思考

作者认为自己转型成功,完全得益于之前对于思考方式的训练。

书中给了一个案例,说他在进入麻省理工博士班后,发现以往的博士学位考试太简单,于是就跳级报名,题目是一道非常科幻的计算题,在所有考生之中只有他一个人算对了答案,但却落榜了;老师给出的原因是:”你的数字是对的,但是对于思考的过程却没有明确的说明,这对于一个工程师是很危险的“,于是作者大彻大悟,不厌其烦地训练思维并进行实际的实验,两年后是班里第一个毕业的学生。

在这种情况下,分数其实是来自于你思考的过程以及你如何把它只是出来。真的是各凭本事。

3、思考的三大误区

大前研一认为,他在麻省理工学习到的这种在头脑中组织思路的方法,其实是一种逻辑思维能力,他认为这种思维能力是大多数人所不具备的,原因是有几大误区:

误区1:“思考”不等于“一时的想法”

也就是说思考是有套路的 有流程的,而不是什么“灵机一动”。灵感这种东西是靠不住的,有时有,有时无。比如设计师在决定一个网站的配色方案的时候,不是说拿着取色器乱选一气,然后说“我觉着这个颜色好像不错”,这种设计师是很不专业的。正确的流程应该是:先思考这个网站的主要愿景和功能,然后弄清楚它的主要用户群体是怎样的一群人,这群人可能喜欢什么风格。如果是食品类的网站可能就需要突出干净和新鲜,如果大部分用户是女性,可能就需要多用一些比较柔和的颜色。在指定了这些基本的筛选要素之后,再有针对性的去选择和谐好看的颜色组合,这样选出的方案就有意义得多

 

误区2:容易把“假设”和”结论“混为一谈

比如,作为经营管理顾问,在分析某些现象后,可能会得出类似这样的结论:某个行业处于衰退中,成长速度明显趋缓,应该减少投资。整个逻辑推演看似很流畅,但是如果前提“某个行业处于衰退”不成立,后面的推演都没有意义。这个前提在没有被证明之前,其实就是“一个假设”。现象经过推断,可以提出假设,假设经过证明以后才能导出结论。为了向客户证明这个假设是正确的,就必须着手手机数据并且分析论证才行

 

误区3:搞不清楚“现象”和“原因”的区别

在许多案例中,真正的原因是只有一个,其他都是这个原因导致的现象;有时候原因导致的现象,又会引发新一层的现象,这种时候就看我们能不能追本溯源找到本质的原因了。

比如,我们发现某个公司业绩不佳,针对这个问题我们发现公司的销售人员工作时士气低落,突然间,我们就觉得找到了业绩不佳的原因,然互就办各种团队建设活动。。。。,但是如果根本的问题是产品是个垃圾,办团建有用吗?士气低落很可能知识现象而已,士气低落的原因是经过努力仍然没有卖出产品。而产品卖不出去,原因可能是产品本身的设计有问题,这才是本质的原因,其他都是原因导致的现象而已。只有抓到了问题的本质,才能釜底抽薪。

 

4、证明你的假设

如何才能找到问题的本质并且去证明呢?

作者给出了他的方法:实地访谈法。

通过分析,提出假设,为了证明假设,一定要跑到最前线,去接触实际的人员,甚至跑遍全国,和这些一线人员在一起工作,这么做,可以让问题暴漏无疑,无所遁形

面对问题,有时候只要对搜集的资料做些分析就能隐约看到结论了,但即使如此,在有十足的把握导出正确的结论之前,还是必须到现场实证一番。

作者还提出,没有解决方案的结论都是耍流氓,有了结论之后,还要提出解决方案。提出方案之后,你需要说服决策者使用你的方案,这时候,刚才提出的实地考察得出的证据就变得非常有说服力。

 

作者认为,解决问题的根本就是逻辑思考力,一般我们常说的先见之明、直觉都是从逻辑思考中产生的。不论是国家、企业还是个人,都有需要解决的问题;在思考解决方案时,所及思考力是大家都需要的能力,做过数据分析,进行过实地访谈,也做过有计划的实验,不断循环这个过程直到确认结果无误,然后提出有针对性的解决方案,这就是科学的解决问题的过程。

最后,这种思考力是需要不断训练的,就像”武士不上战场仍要练剑“一样。大前研一给出了他独特的训练法方法:每天上下班的通勤时间,随便找一个可能很无聊的问题进行思考,比如”如果地铁车门上的广告公司让我帮他提升业绩,我该怎么做“,每天一个题目,脑子就会越来越驾轻就熟。

 

chaptor2 逻辑打动人心

这一章主要讲一个问题:光会想是没有用的,你还得说服别人信你。

大前研一基于经营管理顾问的身份,提出了一些方法让企业的总裁采纳他所提出的方案。这一点发散开来讲,对于普通人也是有必要的。

许多时候你需要让你周围的人认同并且采纳你的说法,那么怎么做呢?

总结来说,就是得你讲的有道理、有条理、有逻辑、有证据。其中最核心的就是“有逻辑做背书的思路”。作者认为,只要所提出的建议拥有完整且让人信服的逻辑结构,就具有说服力。

所谓说服力就是能够充分考虑对手的心理状态的逻辑思维能力。而组织一个符合逻辑结构的思维方法,就是提建议时的技巧。

作者在书中反复强调了‘逻辑’的重要性。他还指出,其实处理任何事情都少不了逻辑思维,所以就算不需要对客户做简报和提案的人,也要磨练自己逻辑呈现结构化的能力

 

作者也给出了一套让对方采纳自己的方案的方法论:

1、必须和对方明确要解决的问题或者说要做到的目标,并且强调后续的一切讨论围绕这个目标。

  要么是“我想提高市场占有率”,要么是“我想改善获利空间”等等,如果对方说他什么都想要,一般可以直接回绝,不要和这种人浪费时间

2、给出建议时,一个建议就够了

  如果给出多个建议,只会让对方犹豫不决。一句“总裁,请做这一项”,经营者就很容易动心了。尤其你提到,你搜集了大量的资料、做了无数的分析、进行过许多的实地访谈,才得到了一个不容置疑的结论,这一对方就更容易采纳你的建议了。所以,

只需要提炼出一个最核心的建议,这就是上一章提到的“发掘问题的本质”。

  提出建议时,还需要注意以下细节:

  2.1比如,当建议时有效地,却违背大家的利益,这时候对方是很难有心思去完整地执行的。为了看到成果,我们绝不能忽略人的情绪问题。

  2.2另外,在实际进行提案时,要注意结构清楚,用简洁的语言做简洁的分析,每部分做一个结论,然后应用所积累的多个小结论,导出自己认为绝对正确的整体结论,再依此结论提出,有证据做支撑 的建议。

  2.3在一开始,就要提到自己的整体结论,并且明示自己做了多少证据搜集工作,以免对方先入为主地觉着你在胡扯

  2.4几个打动人心的要点:

    首先,讲道理时顺序很重要,不能以“自己想说的顺序”,而是以“对方理解的顺序”来说;

    其次,不可仅凭现象做判断。前文讲过,现象不等于原因,而是由原因导致的,我们在找原因时不能懒,如果你能抽丝剥茧的跟对方分析层层现象底下最本质的原因,说服力一定会骤然提升

    第三点是,必须要把演示文稿熟记于心,不要动不动就照着ppt念,这样会显得没有说服力。作者给出了两种训练演讲熟练度的方法:①不看稿子,用5分钟的时间把内容全部说一遍 ②随机抽调中间的一页稿子,看能够连贯的说完

 

  

 

posted @ 2016-05-30 09:57 kunyashaw 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏
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