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今天上午在逛深圳微软技术中心的网站时，发现了这个地图网： http://www.city8.com

发现还真不错，查了一些地方，以深圳为例，基本上关内的地点都有实景图。关外只有少部分有实景图。

以前知道深圳有一个3D地图网：http://sz.edushi.com/

发现这个实景地图还要更真实。

现已开通的城市有21个，如下：

以下是我在上面找到“地王大厦”的实景图：

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信息沟通的几种方式及其适用情境

From http://www.csai.cn

　　沟通是人际关系建设的永恒话题，沟通也是项目得以顺利开展的有力保障。一项调查表明，项目管理人员有70%左右的时间花在信息沟通上，可见“信息沟通”在项目建设过程中的重要性。要想实现有效的沟通，除了当事人要具备良好的沟通技巧外，沟通方式的正确选择也是非常重要的。

一、团体沟通

“团体沟通”，顾名思义是指至少三人以上参加的信息沟通活动。团体沟通主要有以下两种常用的沟通方式：会议沟通和E-Mail（或书面）沟通。

1、会议沟通

“会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行：

　　（1）需要统一思想或行动时（如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等）；
　　（2）需要当事人清楚、认可和接受时（如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等）；
　　（3）传达重要信息时（如项目里程碑总结活动、项目总结活动等）；
　　（4）澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时；
　　（5）讨论复杂问题的解决方案时（如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等）。

2、E-Mail（或书面）沟通

“E-Mail（或书面）沟通”是一种比较经济的沟通方式，沟通的时间一般不长，沟通成本也比较低。这种沟通方式一般不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或发布信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail的沟通方式进行：

　　（1）简单问题小范围沟通时（如3~5个人沟通一下产出物最终的评审结论等）；
　　（2）需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时（如项目组团队活动的讨论、复杂技术问题提前知会大家思考等）；
　　（3）传达非重要信息时（如分发周项目状态报告等）；
　　（4）澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。

二、个体沟通

　　所谓“个体沟通”，是指两人之间的沟通。个体沟通主要有以下三种常用的方式：当面沟通、电话沟通和E-Mail（或书面）沟通。

1、当面沟通

“当面沟通”是一种自然、亲近的沟通方式，这种沟通方式往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方式进行：

　　（1）彼此之间的办公距离较近时（如两人在同一办公室）；
　　（2）彼此之间存有误会时；
　　（3）对对方工作不太满意，需要指出其不足时；
　　（4）彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。

　　需要提醒注意的是：沟通双方如果距离不是很远，请优先采用当面沟通的方式。我有时看到沟通双方的距离不过一二十米还采用电话沟通的方式，这是非常不可取的。

2、电话沟通

“电话沟通”是一种比较经济的沟通方式。如下的几种情境宜采用电话沟通的方式进行：

　　彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时（如两人在不同的办公室需要讨论一个报表数据的问题等）；
　　彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；
　　彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。

　　需要特别注意的是：在成本相差无几的情况下，请优先采用当面沟通的方式。

3、E-Mail（或书面）沟通

“E-Mail（或书面）沟通”是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail沟通的方式进行：

　　（1）小问题沟通时（如双方讨论一下某函数的使用语法等）；
　　（2）复杂问题需要借助“书面”才能表达清楚时（这类问题往往需要采用书面表达和口头表达相结合的方式）；
　　（3）需要对方先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时（如请教对方一个技术问题时先将问题告知对方等）。

　　需要特别注意的时：在E-Mail来回多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-Mail这种沟通方式，改用电话沟通或当面沟通的方式进行。

　　需要特别指出的是，个体之间沟通时，尽量多采用当面沟通的方式进行。“能当面沟通的，就不要采用电话沟通；能电话沟通的，就不要采用E-Mail沟通”，这是“个体沟通”方式的基本选用原则。

“沟通无极限”，灵活运用沟通方式是一项难得的技能。但愿以上的文字，能给我们的工作带来借鉴。

项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线

项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是： 检查点（Checkpoint ）、里程碑（Mile Stone ）和基线（Base Line ），他们一起描述了在什么时候（When ）对项目进行什么样控制。

检查点

　　指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定 “ 采样 ” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

里程碑

　　完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：

　　情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3 天你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。

　　情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 第二种方式增加了 “ 需求 ” 和 “ 设计 ” 两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道 “ 他们做的怎么样了 ” 是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有 “ 前松后紧 ” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理 “ 粒度 ” 。

基线

　　指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

　　重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

如何加强项目团队的凝聚力

（一）凝聚力的概念

凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

（二）影响团队凝聚力的因素

一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合：

     1．成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。

     2．团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。

     3．团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

（三）凝聚力与生产效率之间的关系

团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形，

①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率
②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；
③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；
④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。

可见，凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关。当团队与组织的目标一致时，增强凝聚力会大幅度提高生产率。研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍，不同的团队完成同样的项目需要的时间会有2.6:1的差距。1993年美国的一项研究中，B. Lakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力、个人能力和经验如何影响整个项目业绩。项目持续时间从16个月到14个月不等，项目团队有4-8人，B. Lakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和经验对生产率影响更大。B.Lakhanpal指出，在选择项目团队成员时，应把他们可能对增强项目团队凝聚力的贡献作为首要标准，其次才是他们的个人能力。

（四）增强项目团队的凝聚力

由前面的研究可以看出，项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。因此项目经理应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。从前面的分析可知，要增强项目团队的凝聚力，项目经理应采取以下措施

     1.建立共同的愿景

愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。

     2.采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求

除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、沟通的需要。

     3.成为具有超凡魅力的领导者

美国的罗伯特.豪斯认为具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？罗伯特。豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。

总的来说 ，团队可以定义为：两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某一特定的目标而组成的协作团体。