浅谈软件开发企业绩效管理中的问题与对策（一、问题篇）

软件开发行业，是一个脑力密集型的高科技领域，具有很多其它企业所不具备的特点：人员素质高、工作成果周期长、知识周期短、工作过程难以流程化等。这些因素造成了传统的绩效管理很难在软件开发领域按部就班的推广和实行。

软件开发行业中，开发人员无疑是企业的主要产出者，绩效管理的问题核心也在于这部分人，因此本文主要针对软件开发行业中人员的绩效管理问题加以分析。

一、主要问题如下：

一）考核指标中“进度”过于刚性：开发人员的工作因为具有开创性、复杂性和不确定性，难以量化，这种情况在一个全新产品和新项目开发时特别明显。开发人员的具体进度往往是预估，是以个人经验、个人使命感、工作契合度等多种因素影响的，具有很大的不确定性，单纯的从进度去考量开发人员“进度”指标，可以说是不公平的，在实际操作中，进度往往是由销售团队和管理层决定，技术层面对进度的决定权不大。而进度恰恰是由在第一线工作的开发人员来完成的，有可能项目要求一个比较模棱两可的进度要求，而项目团队不得不接受。

根据美国软件协会在2007年的统计，截止2007为止，在美国本土的软件开发项目中，有超过70%的项目延期，近31%的项目因为进度原因而不得不终止或放弃。

因此完全固化的进度考核容易引起人员疲劳、士气低落、主动性降低，从而影响项目团队的稳定性。

二）考核指标中忽略了“人”的主观能动性，过分强调质量的控制。

软件开发不同于流水性的工厂车间，不同项目的质量存在一个认知曲线。理想情况下，随着项目的进展，项目组成员所掌握的知识越来越娴熟，质量问题也会随之下降。在项目初期，因为存在沟通的磨合和知识的学习，前期项目组提交的迭代产品质量往往是比较低的。

如果对项目质量的要求过分严格，会让项目组成员丧失积极的精神，养成推诿责任的毛病，如果变成这样，虽然质量指标上变得正常了，但项目组内部的团结氛围反而失去，进度上反而会受到严重的影响，完全是得不偿失的。

质量应该是建立在主动探索，积极求证的主人翁精神上，客观的评价质量，也应该综合考虑项目的实际情况，即项目背景、知识积累度、知识认知曲线、项目组积极性等多种“人”的因素。

三）企业对培训不够重视，往往是由人力资源部门组织的培训，对项目组没有帮助或帮助甚小，项目组往往是要解决开发过程中遇到的非常实际的问题，而这些问题需要针对性非常强的培训甚至是实操。企业的存活，比人要延续生命要难上许多，因为企业是由一群社会人组成的，出错、失控的几率要比单独一人大得多，如果企业不注重培训，尤其是没有自上而下的将培训作为创新型企业的文化之一，当面对知识领域日益更新的IT市场时，不自己来付这个学费，那谁会为企业来付？

培训，应该成为软件开发企业的潜规则，每个人，上至老总，下至前台都应该身体力行的贯彻实际、务实的培训，而不是走过场，为完成指标而培训。

培训是企业的育人根本，现代的企业组织理论中，以人为本的思想虽然已经深入人心，但受目前中国人力资本红利期的影响，企业普遍没有把人力资源中“选、用、育、留”中“育”的核心理念真正实现。

四）项目组的责权不清，容易陷入多做多错的境地。往往在软件开发企业中，对项目组存在不合理期望时，放权过大，而当现实并不如想象般顺利时，管理层又马上收权，缺少一套规范的绩效管理约束上下级关系，即传统IT企业的绩效管理往往是对下约束，很难对上约束，也极少有绩效反馈的渠道，这样容易造成项目组的抵触情绪日益增加，闷头做事，再也不主动汇报进展，导致企业的沟通渠道堵塞，有可能会在重大问题上造成决策失误。

 

对于以上的问题，需要站在软件开发企业的普遍特性上加以分析和解决，前文讨论过，软件开发企业中，最核心的是人，企业赖以生存的核心竞争力是由人发明或实现的技术作品。人的主观能动性会对企业产生巨大的影响，因此，过于量化或行政化的绩效管理手段必然会导致失败。

    另外，分析软件开发企业的绩效管理方法也具有普遍意义，随着上个世纪工业化革命的结束，现代企业的发展越来越离不开“人”这个因素，具有生命力的企业的趋同性越来越小，其核心竞争力总是围绕“人”来作文章，而如何管理好人，绩效管理手段无疑是最直接，最容易见效的方法之一，下面来论述我在实际操作过程中所总结的方法、经验和思路。

 

待续......