摘要：回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 “心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术. 阅读全文

摘要：a) 绩效考核 在软件项目的管理中，绩效考核一直是最大的难点之一。如何通过绩效考核，正确的评价员工的工作和贡献，也是项目经理需要着重关注的。针对向软件开发这种纯粹的以脑力工作为主的创造性活动，能否使用一定的标准进行绩效考核一直是存在争议的。一个团队，总是有着各种各样的人，每个人在这个团队里都是主角。为了团队，他们有着相同的目标，但却担任着不同的角色，做着不同的事情。正因为每个人都做不同的事情，所以很难在定义一个统一的标准来评判个人在团队中的绩效。并且现在大多数公司都是矩阵型的组织结构，如何评价一名员工在项目中和在项目外的表现也是绩效考核需要考虑的问题。 有效的绩效考核应该达到如下目的： ... 阅读全文

摘要：最近忙着公司搬家，搞得鸡飞狗跳。现在终于可以安顿下来，接着写这个系列的文章。 什么样的团队是合格的团队？什么样的团队最有战斗力？如何安排团队中各种人员的身份和比例？这里问题向来都是项目经理比较头疼的问题，也是仁者见仁智者见智的问题。我想这种问题也不会有个类似银弹的解决方案，所以下面我就我个人的经验和感受谈谈如何组建团队，并安排团队组成的。 一、橄榄法 主要是为了解决项目质量控制，项目组间资源共享等问题。其基本思路是： 1、 项目的入口同一起点，即：所有项目售前、需求分析阶段由“专家”团队承担。 2、 系统的设计保证质量，即：系统的设计要汇聚公司的优秀资源，既要考虑系统的需求，又要考虑开发成本. 阅读全文

摘要：这篇文章是由网友luke001在上篇文章的提问引出的，如何处理牛人一直是广大项目经理比较头疼的问题。使用好了事半功倍，使用不好对双方都是一种伤害。下面我就我个人观点谈谈如何处理招聘中的牛人。 1，是否需要牛人：每当面试的时候面试官或者项目经理发现一个技术牛人来应聘了，并且完美的通过了面试。通常的想法是一定要把这个人搞到项目组里来。打住！我在这的经验是要慎重慎重再慎重。毕竟我们现在面对的项目大多都是劳动密集型的项目，这个时候一定要问自己几个问题：第一、我们的项目真的需要他吗？第二、项目是否会有成本压力？第三、会影响现在的团队吗？第四、有合适他发展的空间吗？第五、你比他上一家雇主强吗？只有以上问. 阅读全文

摘要：最近经过一个多月的努力，终于为公司签下一个新的项目，因此就需要组建该项目的开发团队。在反复的筛选简历和面试了50+名程序猿后，开发团队的骨架基本形成。下面就对这段时间的招聘工作进行一些总结：1， 如何筛选简历 因为本项目开发时间紧并且使用的都是相对比较新的技术，所以在选择开发人员上尽量以相对资深的程序员为主。最开始的要求是3年以上的经验，后来在人员招聘过半后又将要求提高到5年以上工作经验。 我承认如此切分可能对有些程序员不是很公平，肯定会有没有达到我们工作年限的技术牛人，不过因为招聘也是需要计算时间成本的，要招聘十几名程序员的话，大致需要阅读几百份简历。这种简单粗暴的方法往往也是最有效... 阅读全文