软件开发中的冲突

以下是转的有关项目冲突的内容。感谢原作者。

 

最近参与一电商项目，遇到一项目冲突的案例，感慨颇多，故借此谈一下项目的冲突管理。

部门主管A：为人谦和，有威望

项目经理B：为人直率，说话较直，脾气火爆

项目成员C：脾气古怪，不合群，但心思缜密

项目还在需求分析阶段，各需求还未明确。

A信任C的心思缜密，希望其规划系统流程，C不负众望很快拿出了自己的方案，并以邮件方式发布给各项目成员，希望能集思广益。大家也积极响应，分别就方案提出了自己的想法，B却提出了不同的看法，自己设计了一套流程似乎与C的方案大相径庭（凭我对B的了解，其应该并无否定C的意思，只是表达的太直），为此C大为光火，认为A授权其制定方案就应该采纳其方案。B和C之间发生了冲突，项目组人员间的关系发生微妙变化。A出来圆场认为项目处于需求初期，谁的方案都有可能被采纳。A不否认C的方案，只是觉得太过复杂，不太适合初期的开发，需要精简。同时强调B为项目经理，应该全权负责项目调度。过后C离职，由此冲突解决失败。

 

以下内容转至：http://www.mypm.net/blog/user1/channelpm/archives/2007/16045.html

冲 突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项 目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供 了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识 项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的内容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中 冲突管理，对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。

一、项目中冲突的起因和对项目的影响

(一)项目中冲突的起因

l冲突及项目冲突的定义

冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。

项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

l冲突的起因及过程

n冲突的起因

冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：

1． 沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。

2． 角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。

3． 项 目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛 盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。

4． 目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。

n冲突的过程

以下的模型呈现出冲突的过程 

 

(二)项目中冲突的种类及特征

在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：

人际冲突：是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。

群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。

个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。

项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。

(三)项目中冲突对项目的影响

从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突

冲突类型	冲突带来的影响
建设性冲突	激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对项目的问题提供诊断信息 带来整合及同心协力
破坏性冲突	耗费时间 过渡展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害 转移且消耗组织的时间与能量 可能要付出高昂的经济和情绪上的代价 制造“我－他们对立”的态度 导致讯息错误和实施真相的扭曲

 20世纪40年 代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理 性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适 当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。下图是冲突水平与项目绩效之间得关系。

 

同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。

(四)冲突管理中常用的处理方法

当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和解决冲突，一般可考虑以下策略：

策 略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的 冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得 的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

策 略二：强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通 力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看 待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。

策略三：制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。

策 略四：各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建 立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。

策略五：强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。

 

此 事发生之后，我苦思良久，认为其中涉及的不仅仅是冲突管理，应该还包括项目授权，团队建设以及其他沟通管理等。这里我也并不想讨论谁是谁非，项目管理中最 为复杂的部分就是对人的管理，其他方面都可以通过制定标准和规则来限定，唯对人很难做到，各人的价值观不同，而且很难判断。两个个性迥异的人碰到一起，难 免电光火石，很难糅合在一起。这里我又想到了在博客里看到一段话：管理自己的“状态”
　　在管理冲突之前，你先要管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”。状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，而是直接与冲突对方面对面。
　　要做到这一点，关键是要通过“心灵之眼”，即尽力设想，来控制自己的注意力，这是大脑最强大的功能之一。它形成了我们对特定境况的看法，并决定了我们将如何反应。众所周知，运动员就是通过设想自己获得成功后的情形以及永不放弃目标的信念，而不断提高成绩的。
　　在冲突管理中，决定结果是正面还是负面的便是心灵之眼。它是基于一个人的经历和选择而塑造出来的，在很大程度上决定了我们的世界观，并最终决定我们在冲突管理中的成败。许多经理人在面对冲突时都成为了恐惧心理或其他消极情绪的奴隶，从而错失了解决冲突的机会。
　　管理学教授内克（Chris Neck）和门茨（Charles Manz）指出，我们可以通过与内心的对话来改变对某种境况的看法—告诉自己某件事情是个机会，而不是阻碍。这与半杯水的道理是一样的，即从半空的杯子到半满的杯子的转变。把“对手”看作是潜在的盟友，并与其接近，通过求同存异的方式建立关系纽带。

 

该文章对项目冲突的分析对我启发很大。

主要包括：有些冲突是有益的，项目经理并不需要对所有的冲突进行管理