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带团队很简单,迈过3道坎,走到第7关

作者:韩大叔
链接:https://www.zhihu.com/question/19658901/answer/722783759
来源:知乎
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带团队很简单,迈过3道坎,走到第7关,你就成功了一半。

我做10几年的团队管理,带了不少于30位新晋管理者,发现从「执行思维」到「管理思维」的转变是新晋管理者必须攻克的关卡。

文章比较长,根据10几年经验的积累和实战总结,一个字一个字敲打上去的。为了便于大家阅读,我放了个思维导图,每个部分都可以写成一篇长文,加入具体执行建议,后续会继续写,希望大家支持。可以关注

,看后续的高质量内容。

 

 

在这个思维转变的过程中,主要会遇到3个问题:

1、固守旧经验,不愿做出改变。

作为新领导,最大的失误,就是没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。

新领导往往由于业绩出色而被提拔为管理者,而我们又习惯于做自己拿手的工作。

这就导致刚刚上任的新领导,一看下属遇到问题,往往自己容易直接上手解决,自己忙成狗,下属闲成猪。

新领导在观念上发生最大的转变,就是要回到管理最基本的定义,通过别人来完成工作,从自己干到带着别人干。

 

2、做事抓不住重点,缺乏时间观念。

新领导要做的事,不只是搞业务,还要带人、管团队,工作内容杂,工作量加大。团队里每个人都会找他,经常忙一整天,却没觉着做出啥成绩。

 

东一榔头西一棒子,把时间都花在工作内容切换上。更可怕的是循环往复的把时间消耗掉,把时间用在了低效工作上。

 

领导没有安排好自己的工作时间,不单单影响自己,还会影响下属,下属的工作依赖于领导。

 

3、不敢下命令,害怕与下属冲突。

新领导上任后,往往不好意思下达命令。老觉着自己不行,没底气指挥下属。往往布置任务后,不会要求截止时间,这是下达任务的大忌讳。

 

你不说什么时候完成,下属怎么知道呢?有一些积极的人会提前完成,超出你心理预期。但是有些人就会拖后腿。到时候完不成任务,你批评他们,他们还嫌你没说呢。

 

归根结底,领导的权责一致,既要敢下命令,承担责任 。

 

新领导不但要跳过这3个大坑,还需要在以下7个方面发力,管好自己,带好团队,做出业绩。

一、自我准备:迎接新岗位上的挑战

在你晋升前,几乎不会得到任何通知,某一天老板突然告诉你升职了。你还没有足够的时间做好准备,依然对过去的工作环境和方式有所依赖。

 

你必须在心态上立刻做出改变。

 

找一个特定的时间,比如某个周末,有意识地去思考放手旧工作,展开新工作。仔细思考在每一个特定里程碑式的时间点上,自己希望达到的目标是什么。

 

你可以和家人一同吃个晚饭,共同庆祝你的升职,与过去建立一个明确的分界点。

 

二、摸清情况:不打没有准备的仗

首先,和提拔你的领导进行一次畅聊,主要搞清楚这次提拔你的真正目的。千万不要觉着一切都很明白了,要确认做到什么程度是好,标准是什么。

 

可以分两次,以正式和非正式两个场合来沟通。正式场合聊工作、聊标准、聊要求;非正式场合聊团队、聊人员、聊性格。这样更容易聊得透彻,聊得深入。

 

如果你是空降过来的管理者,那就更需要来这么一次深聊。

举个例子: 我一般会在上午,约领导时间聊项目要求和标准,这时候大家脑子都清楚,能把事情沟通明白。也会在接近下班,或者晚上加班的时间去找领导谈一些事。这时候领导的时间相对比较轻松,领导的戒心也没那么强,他更愿意多和你聊一会,也愿意多教给你一些东西。

三、设定目标:把大家拧成一股绳

目标不清晰,下属不行动。

设定明确目标,是激励团队成员共同努力最好的方式。有时候队员表面上顽固不化,不愿努力和改变,经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。

 

设定明确可达的目标,是新手管理者上任后最紧急的要务。一个人没有明确目标的时候,还可以做出点成绩,但团队没有目标,大家工作节奏就会混乱。

 

“画大饼当甩手掌柜”这种领导方式是行不通的。

但绝大多数领导者不会设定目标,明明按照SMART目标原则设定,下属还是完不成,工期总是拖延。这种情况我也遇到过,后来我读了一本书,结合自己实战经验,总算找出问题本质,能够准确的把控问题。

四、排兵布阵:把人放到合适的位置

有了明确的目标和计划,那么接下来找谁来完成计划,把任务分配好,就成了关键要务。这里把分配任务,比作打仗排兵布阵,安排的好事半功倍,安排的不好事倍功半。

 

战国时期的齐国大将田忌,很喜欢赛马,经常和齐威王PK。他和齐威王约定把各自的马都分为上、中、下三等。

 

比赛的时候,齐威王总是用自己的上马对田忌的上马,中马对中马,下马对下马。由于齐王每个等级的马都比田忌的马强一些,所以比了几次,田忌都失败了,很是郁闷。

 

有一次赛后,失败的齐王悻悻而归,发现人群中有个人,原来是自己的好朋友孙膑。就赶紧上前去请教对策。孙膑之前就有细心观察好友田忌和齐王赛马,思考了一会说,

 

“老田,你用马的策略不对呀,你应该用你的上等马对齐王的中等马,中对下,下对上。”这样就妥妥地会赢了。果然,田忌用这个策略找齐王又赛了一次,大胜。

 

说回用人,把合适的人安排到合适的位置,取胜的概率至少提升50%。

五、制定规范:保证团队高效运转

为了保证团队高效运转,领导必须制定明确的团队规范。

 

团队规范是在无人领导的情况下,帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。这里的一体化是指标准流程的意思,听起来会感觉有些死板,但是可以减少无效决策和扯皮。

 

我这里有一个框架,是我在工作过程中总结的,虽然是移动互联网行业,但是道理都是相通的,大家可以参考和借鉴。

 

对团队的要求

1.产品发布日,全体成员必须等待产品发布审核通过后下班。

2.对于产品需求、工作中的疑问,尽量做到面对面沟通。

3.所有人进度排期透明,明确工作时间。

4.每日下班前提交工作日志。

5.每周五开工作总结会,由产品经理主持。

 

六、建设团队:建立自己的同盟

建设团队不外乎两个策略:评估人员和评估团队

评估你的员工

你可以思考以下问题的答案建立一套评估标准:

1.这个人是否拥有完成这份工作的技术能力和经验?

2.在压力情况下,这个人是否有良好的判断力?

3.这个人和团队中其他成员相处是否融洽?

4.你是否愿意把重要的任务交给他,信任他?

当你有了以上几个问题的答案,再结合每个人的优势和劣势。

把每个人在你心中做一个排序,依次和他们沟通,建立自己的联盟。

 

评估你的团队

除了评估每位团队成员,还要评估整个团体是怎样运作的。

使用以下技巧可以发现团队当前存在的问题:

1)分析硬数据。阅读团队会议报告、文档库,以及发展过程记录下的资料。

2)分析团队流程。与团队成员单独沟通,运用结构化方法,搜集你需要的信息。还可以进行一次匿名调查,系统的提出问题,分析这些软数据,发现团队流程中存在的问题。

3)调查团队发展过程。运用以上数据,结合公司环境、市场环境以及社会环境,分析团队发展到现在这样情况的原因。

如何打造自己的团队,总结下来只需要,重用团队中关键员工和制定责权分明的团队流程。

 

七、加速学习:走向更高的领导力

处于过渡期的领导,“自己不知道的东西太多了。“可能你非常擅长某一项具体的职责或技能,但现在却发现自己处于一般管理岗位。

 

或者你之前在生产流水线的某个职位非常成功,然后被提拔负责管理关系更复杂的岗位。无论怎样,你突然发现需要尽快学习很多东西。

 

超负荷的信息量会使本来清晰的情况变得模糊起来,吸收太多的信息会使你难以分辨哪些是重点。

你需要一套结构化方法,加速你的学习。

 

首先,找出你工作上重点中的重点。

你的上司最期望你达成的目标,也是你快速达到【损益平衡点】的任务。损益平衡点的意思是在你身上的投入少,产出高,能够产生剩余价值。

 

其次,运用结构化学习方法。结构化方法是一种学习框架,是一套固定的方式,可以让你快速掌握你需要的信息。

 

例如,你想与下属一对一交谈,了解组织目前状况。如果你只是随便找几个下属,询问的内容也毫无章法,你得到的信息多半不会有很大的帮助。

 

你可以按照一定顺序来见这些人,哪些人是关键意见领袖,哪些人会把你的谈话内容偷偷透漏给其他人。

 

并且在谈话的过程中,对谈话对象提问(询问背景、家庭和兴趣),之后再提出关于业务的一套标准问题。你可以对获得的信息进行比较,把它们并排摆在一起,分析其中的一致性和不一致性。

 

这样你可以很容易的发现,哪些人值得信赖,哪些人对你撒了谎。

 

最后,记录与反馈。你需要把搜集到的信息记录到电子笔记中,每隔一段时间,拿出来整理。你只需要记住的是框架和结构,具体细节就直接参考笔记的信息。

 

这套方法是我在多年的管理工作中总结出来的,基本上可以通吃新领导遇到的问题,欢迎大家留言交流讨论。

因为相信,所以看见.
posted @ 2020-03-02 01:24  zeenzhou  阅读(162)  评论(0编辑  收藏  举报