哎,又跟HR在小群吵了一架!

原创不易,求分享、求一键三连

书接上文:

跟HR在大群吵了一架...

难道,降本增效就是裁员吗

前段时间我问了自己一个问题,如果自己真的是公司内部的外包团队,会怎么样?自从思维转变后,很多事情居然得到了完美的解释,包括:

  1. 开发人员的人效是什么;
  2. 技术部如何找到话语权;
  3. 工程的占比应该是多少;
  4. 接什么需求,拒绝什么需求;
  5. ...

这一切是资源能力市场化的结果,核心就两个字定价!其中的资金流向如图所示:

正常情况应该分为三个集团:

  1. 总办,最终的买单方;
  2. 职能部门,直接服务于总办,为公司做兜底;
  3. 业务部门,总办给予预算,业务部门承诺KPI;
  4. 业务支持部门,主要从业务部门赚钱,偶尔从总办、职能部门赚钱;

开发部和职能部门都属于业务支持部门,被业务方采买能力,做他们的乙方。流程上直接走公司OA即可:

导出Excel效果:

这一圈走下来,我发现每个月赚的钱,扣除人力成本后居然还多出了几十万!

于是一些问题似乎开始有了解法:

  1. 业务方需求时间紧,倒排期怎么办;
  2. 有些小业务,甚至不太看好的业务,不想做怎么办;

其实上述问题都很好解决,就两个字:加钱!

只要钱够了,我都可以协调资源帮助处理,但这导致了另一个问题:同学们加班加点的完成工作,多出来的钱怎么处理?

比如,我一个月的人力成本是100w,但这个月因为加班赚了130w,多出来的30w如何处理?

撕逼开始

首先私下游说HR无果,又跟老板、HR、部分业务老大在一个群里面争了起来,吃了上次情绪化的亏,这次我直接讲道理,并且上模型了!

  • 多出来的钱怎么办?

开发部一个月人力成本是100w,多出来30w是加班加点赚回来的血汗钱,所以这笔钱应该归开发部支配,有以下好处:

  1. 30w是辛苦钱,给大家发奖金后,大家会更努力加班,加速其他业务拿结果;
  2. 如果多赚的钱与开发部无关,那大家找不到加班的理由,这不利于战略落地;
  3. 就算使用行政手段忽悠大家加班,一个月可以,两个月勉强,长时间肯定要崩;

综上,多出来的钱应该让开发部自由支配。

  • 如何保证奖金被有效分配

我们希望奖金被分配给正确的人,那么如何保证奖金被有效分配了呢?

  1. 首先,每个业务方的大单子会被分解成若干小任务,大单子业务方会和开发部不停拉扯价格,保证其合理性;
  2. 然后,开发部会抽取10-50%的基础费用,作为技术基建、出差、管理费用或者团建费;
  3. 其次,开发部各个Leader将从业务方赚取的钱分配到各个小任务,对任务进行定价;
  4. 其次,开发部为基础部门比如DBA、运维、工程基建团队任务定价;
  5. 最终,开发部乃至部门每个个人的ROI就出来了;

我们为ROI高的同学发放奖励,并且我们会慎重做技术基建,保证技术基建一定会产生全局效益,不会无根由造轮子。

首轮观点表达后,不出意外的收到了反对...

HR的反驳

首先内部交易,大多时候并没有三方比价没有客观公平的价格,无法判断你的收入是否虚高;

其次,每月结算,如果这个月赚了钱就要发奖金,那下个月亏损的怎么处理呢?ROI低于1部分难道从工资抠吗?

任何奖金的前提都是你有明确合理的考核方案,能识别出优秀;我姑且认为你们的任务定价体系是合理的;

但你当月业务方需求采买金额,不代表当月的任务量,很多是几个月的需求,相当于业务方提前透支,把用于开发的预算都花完了,这个时候怎么办?

对此我开始了反驳。

继续要钱

首先,业务方没大家想的那么傻,甚至他们很精,他们如果觉得自己的技术团队价格虚高,可以直接选择外包,我们这边不做阻拦;

真正的问题是第二个:这个月赚钱了,下个月亏损怎么办?

这个确实是真正的问题,如果多出的30w全部当做奖金发出去了,下个月只赚了70w,导致的30w亏损就是公司买单,但是我们毕竟不是一锤子买卖,我这里认为:

  1. 第一个月多了30w,开发部依旧可以自由使用;
  2. 第二个月如果少了30w,那么第二个月也不用扣钱,但开发部这个月没奖金;
  3. 第三个月大概率可以把30w漏洞补足,有多出来的钱就作为奖金,如果依旧少了,那么再补足;

这样公司可能导致的风险只有30w,但对应的收益是一个有激情的开发部,公司不吃亏。

至于第三个问题,业务方不给力,就是提不出来需求,甚至透支开发部,这个与开发部无关,是他们自己要思考的问题啊,我们要做的是支持好他的需求。

HR继续反驳

那按照小钗的逻辑是:反正我凭我自己本事去拉到了业务的预算,至于业务要咋个验收我的产出是他的事情了,他验收不了是他笨;另一方面业务方的死活与我开发部无关,他应该自己对自己负责,反正我钱收了,cover住成本以外的我就要发奖金,交付得再烂,价格再高,都是业务方自己的问题

凭你的三寸不烂之舌,开发部绝对是全公司唯一盈利的部门!

这里HR小姐姐已经开始嘲讽了...

这个时候一个业务方老大看情况不对,插了一句:哎呀,小钗说是可以外包,但很多工作外包的可能性太低,垄断经营才是根本问题,业务方事实上没得选。

其实这个业务老大也是说到了点子上,说是可以外包,但考虑业务熟悉度,和各种时间匹配度,他们实际上没有太多选择。

这个时候HR开始补刀:

当前采买模式的问题,在研发资源上体现最明显,花着各业务线预算但不关心业务是否成功,原因是和结果不关联。如果是为了公司总目标的达成,研发的okr要和业务结果直接挂钩。当然会觉得业务做不做的起来关研发啥事儿,只能说,谁都不能置身事外。

小钗目前的做法,我认为是大公司一个组织的存活之道(之一),目的是组织能存活,业务和公司能不能存活就管不了了。一个好的组织负责人,内部认可度会很高,但没有外部的业务方会满意。

这个想法还是要警惕,现在底牌就是历史包袱,以及业务线可能没有额外的HC来自己组织管理研发。一旦有新势力,或者业务线真的壮大了。目前这一套就行不通了,到时候就是天下苦研发久矣。

继续拉扯

业务团队也是从总办拿预算,他们需要对总办负责,不需要对开发部负责,比如业务方不会关心技术团队的能力建设。

并且就战略分解来说,他自己应该有明确的达成路径,技术团队作为其中核心依赖一环,做好自己的工作,不掉链子就是帮助,不可能让技术团队承担业务团队的失败,比如:

  1. 技术团队觉得业务线需求在扯犊子,不接需求,这显然不对;
  2. 技术团队做好了需求,甚至多做了一步,但因为业务团队重大失误导致技术团队没有年终,这不合理;
  3. 技术团队做的很差,甚至躺平,但因为业务线给力导致技术团队年终好到爆,这也不合理;

这就是为什么我坚持现在的模式,首先要不要做一个业务,技术团队有建议权没有决策权;其次开发做一个项目行业价格就是10w,我们可以估值9w或者11w,但是因为业务方的变化变成1w或者100w,显然就不科学了。

所谓兜底,所谓担当,就是我做好我专业的部分,你做好你专业的部分,合作的部分多配合,但我不能去做你专业的部分,这点我相信大家应该可以达成一致。

CEO切入

看大家聊得差不多了,老板开始进场收割,开场肯定还是要PUA一下的:我看HR和小钗两个拌嘴,就是两小儿辩日,毫无营养啊!

有些公司是如何做到不打卡,还是员工自发996的,这是个好命题。

为了巩固战果,继续帮团队要钱,我首先出击:

我认为是:大公司能赚钱

  • 第一,腾讯、字节、阿里是行业头部公司,在里面待一下是一种“镀金”
  • 第二,大公司的工作含金量较高,可以学到很多东西,就算当前工资低,但学2年后工资会涨很多,未来可期
  • 第三,大公司承诺会兑现,加班加点做了工作多半会有结果和好处,这是一种默契,甚至会有超过5个月的年终,和3月和9月的升级加薪,也就是说大公司的职级体系和上升通道很清晰,并且有映射关系
  • 第四,他们固浮比中的浮动部分是股票,2年兑现50%,很多人会等着拿这个;
  • 第五,他们项目密集度较高,并且更容易拿到结果,小成就感会很多;

然后,HR突然私下给我发消息,他感觉不妙...不出意料,老板马上拔刀向HR:

不打卡996这个任务,HR总负责,一个月之内我要看到效果!

PS:我靠,无情!

HR马上开始背刺我:小钗,开发部在这个事情上一定要起表率作用啊,奖金什么都好说,比如你们多赚的一部分钱,我觉得也是可以作为奖金的,看看怎么分成...

我马上开始叫苦,天啦,开发这边都是人肉辛苦加班血汗钱,你还要分成,好资本主义。

并且,我一个月人力成本100w,无论如何也做不了150w的活啊,团队还是要休息的,我觉得努力值带宽在120w不得了,团队其实也赚不了那么多钱...

HR说:老板我觉得有道理,你怎么看?

老板:不打卡996这个任务,HR总负责,一个月之内我要看到效果!

然后,群里暂时没人再说话了......

请教CEO

下来后忍不住私下问了老板一嘴,到底什么意思,老板大概的意思是:

你那套机制其实本身问题不大,但是有两个问题:

  1. 跟最终财报不直接挂钩的leader如果没意识到自己的高管定位,可能跟公司对着干,或者玩忽职守。我在想公司可以先做点什么让leader安心;
  2. 没有一套运转良好的互信制度,这套所谓的互信制度其实就是leader们自己要不停自证自己的定价判断是物美价廉的、有竞争力的(这其实需要充分的调研市场情况,是要努力的),公司这边人力和财务和风控和CEO要去再做一次验证,对leader的判断依据做穿测,比如对同类供应商或合作伙伴做抽查访谈等等。leader的证据链是职能的调查的10倍,职能是CEO的10倍,这样能在理论上做到最多的互信;

但监管这个事情又像内裤一样需要有,但真要花大价钱建设又总感觉时机不对,而且可能永远存在业务一级部门的Leader的监管能力是高于职能部门的,第一层高效快速的监管还是在业务部门,第二层延迟的监管是职能,第三层较慢的监管是CEO,最后一层最慢的是董事会。

我们能做的只有减少延迟,而不能消灭延迟,所以必须把一级部门leader们纳入统一战线。信息延迟带来的就是腐败空间,腐败空间只有大或小,没有0或1,所以中间还有很多路要走啊...

于是我私下补一句,那是不是说那个“996”是不是说着玩的?CEO笑而不语他问了我一个问题:

你怎么看待996、下属比我忙以及跑满这三个事情的?

我整理了下自己的思维,每个Leader都有一个梦想,从程度来说可以是这样的:

  1. 下面同学能不能996;
  2. 下面同学能不能比我忙;
  3. 下面同学能不能跑满;

有这种思维的Leader不在少数,很不好意思,区区在下偶尔也会有这些想法,甚至现在我也一直在落实让汇报给我的同学比我忙的目标,但严格来说996、比我忙、要跑满还是有很大的不同。

关于996

正常工作时间是8小时,995代表的是工作量的1.5倍,如果我工资是1w的话,如果真的做到了995,那么对应的奖金就该是0.5w。

正儿八经聊天,作为社畜的区区在下其实是愿意为了0.5倍工资奖金每天多工作4小时的,但严格的996却很难做到,因为这意味着所有的家庭时间没有了,说个笑话可能是夫妻生活都没有了,这会进一步导致家庭关系破裂,一旦家庭出现问题,工作也不能用全力,所以996其实是不可持续的。

比较靠谱的是994,最多做到995,在项目特殊时期可以996,但对应的代价应该是0.3-0.5倍月薪,没有奖金这些事情都不应该发生。

关于比我忙

我习惯的是一种外延的工作方式,说难听点就是:将自己的活尽量分出去给其他人,能不做的,一定不做...,这个方式的难点首先是确定什么该自己做,其次是想分出去的事,其他同学是不是做得了。

  • 什么该自己做

之前其实聊过,以下事情Leader必须亲力亲为:

  1. 做战略做选题,包括接下来一段时间做什么,什么是重点,什么是非重点,并且要把自己的想法尽量放大给其他同学;
  2. 做预算,核心是从外面搞钱回来(包括HC),然后是决定资源应该被投入到什么地方,还有一个重点是需要给团队核心搞一部分奖金,不然团队运转不起来;
  3. 做梯队建设,选题想清楚了,资源拿到了,就需要组建梯队去做这一切,选题、资源、梯队缺一不可,做梯队建设时候一定要刻意补足自己能力不足的部分;
  4. 做机制,想清楚了要做什么,并且拿到了相关的资源,准备好了相关的梯队,最后还要将流程机制做好,帮大家把阻碍去除;
  • 错误示范

错误案例就是不做自己该做的事,最后因为大Leader的工作没做好团队不可能健康发展,所以团队疲惫而忧虑,这就是错误的降维使用。

关于Leader的降维使用案例很多,最常见的就是Leader去抢下面同学活干,比如抢一线经理的活,去跟进项目进度,甚至手把手教写代码,如图所示:

在小项目上打出超预期的战斗,会让人有我真棒的错觉。但将简单的事情做得超出预期,并不是我们该做的,巴西打国足一个5:0也不值得骄傲。

有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干,这种行为能带来「巨大的安全感」,这种安全感甚至是「可触摸的」,但这种安全感并不能带来根本改变,情况反而更糟了,因为困难的工作被遗留下来了...

所以,“比我忙”,应该是下面同学体力上比我忙,我们该有的独立思考时间,一点都不能少,啃硬骨头才是我们需要做的。

关于跑满

事实上无论是“996”还是“比我忙”,都不能说明这个同学跑满了,就我十多年的摸鱼经验,996其实是很糟糕的选择,他最大的好处是可以将一部分努力的同学识别出来,因为长时间在公司摸鱼,还是太累,很少有同学会在公司假装努力;但他并不能解决效率低的根本原因,996≠效率高!

所以对跑满的定义就很重要了,我现在用的方式是:

  1. 创造符合工资的价值算及格;
  2. 创造1.2倍工资价值算优秀;
  3. 创造1.5倍以上工资价值算卓越;

跑满以1.2倍算,也就要求优秀的同学每天加班2小时左右,团队都会分层,不需要所有同学一定要优秀,也不需要优秀的同学一直无法休息,但同学们一旦优秀起来,作为组织Leader,该给的福利可以少但不能没有,尽量别让他们吃亏,这也引出了最后一个话题。

凭什么996

站在个人的角度,Leader是我儿子吗,我为什么要为了你去996、去跑满,我正常工作不行?

每个出来工作的人,努力工作无非为三点:

  1. 名,做对社会有价值的事,增加社会中的地位;
  2. 利,就是钱;
  3. 成长空间;

虽然也会有一些同学追求了一段时间后疲了选择躺平,但多数同学还是对公司有一些诉求的,所以公司应该做什么去帮助他们,要激活人才也就是给他想要的嘛。

对我这种人:成长空间>=钱>名,对于其他人是什么,需要诊断,需要思考。

只要筹码到位,无论怎么996,大家的积极性依旧会很高。我们要求人努力的时候,可能会让他们受到损失,比如别人本来可以多陪陪小孩,或者别人本来可以利用一些职务之便赚点相对合法的钱。那么团队需要评估每个优秀人才可能的损失,并且要想办法补足这个损失,损失能补足,激情自然来!

好了,今天的分享就到这。如果本文对你有帮助的话,欢迎点赞&评论&在看&分享,这对我非常重要,感谢🙏🏻。

 

posted on 2022-08-04 00:28  叶小钗  阅读(3477)  评论(17编辑  收藏  举报