聊聊【向上管理】中的“尺度”

​PS:文中更多的是个人认知,有错误请批评

前两天一篇文章(你有没有乱用“leader”,担当是个好东西),有个同学提了一个疑问:请问这种善用“Leader”算不算我们常说的 “向上管理”?

这句话引起了我一些思考,这里首先需要定义什么是“向上管理”。

什么是向上管理?

首先我们百度下什么是管理:

管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

之前的项目执行指南中的项目管理是,通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目上,来解决项目的问题或达到项目的目标。

所以,向上管理我们也许可以这样定义:

向上管理:即通过一些“手段”让leader协助你完成目标。

所以向上管理是职场成功的一个要素,不得不触碰。

无论是“管理”、“项目管理”、“向上管理”,仅仅从定义上看居然都充满“机心”!

而向上管理,还是把“心思”用在了自己的leader身上,而多数情况来说,leader会更“聪明”一些,所以

向上管理是一把双刃剑,偏高阶的技能,实际效果受使用对象(你的leader)本身能力值、喜好等因素影响甚大,是管理高手的必备能力,却不是唯一能力,使用需慎重!

团队管理、项目管理,皆是向下管理,这种管理是执行公司的目标,代表是团队目标的一致,而向上管理所达成的目标大概率是对“我”比较好的,未必是对团队比较好的,少数时间甚至是对其他团队有害的!

那么向上管理需要注意什么呢?我发现将之前项目管理的文字稍微改改居然是自洽的

1)要做向上管理就不要怕失败!

向上管理是一门实践的学问,正因为是实践得来的,面对同样的场景,不同的人处理的方式会不尽相同,但是其基础的思维框架大同小异,只有通过不停的实践,才能真正掌握向上管理的精髓,成为好的实践者

2)注意向上管理的节奏!

实施向上管理需要特别有节奏感,这个节奏感,如王者荣耀打野一般,需要掌握大龙小龙刷新的时间点、需要在合适的时间点去推塔,也就是在正确的时间做正确的事情,暴露正确的信息,不要乱带节奏,导致团战失利,这个就是所谓的意识,这个意识,再说直白一点就是:对当前环境中人事物要有足够敏感度,而后对信息做正确处理。

既然是实践知识,我们来看几个case,更好的了解向上管理。

几个Case

1)人人都会向上管理

大概人人都会向上管理吧,最近一个例子可能是:感觉考砸了,面对父母的询问时,我们多数情况会说:哎,感觉还行,但是......

这个转折非常重要,已经在降低你父母的预期了,降低预期是个非常重要的向上管理结果

2)打小报告的同学

每个团队都会有爱打小报告的同学,从性格特质来说,这种同学应该是协调者:(新晋总监生存指南五——人才运营机制

协调者:八卦信息中心,知人善用,信息同步收集的好手;但信息交换过程中难免出现纰漏或主动修改被人觉得别有居心,并且容易轻信,出问题时候容易甩锅。

打小报告、马屁精、甩锅侠,说来奇怪,按道理这批同学应该是能力较弱,发展不太好的类型,但真实情况下是这批“爱打小报告”的同学反而有些“不好惹”,并且通常发展的都不太差,甚至有些爱打小报告的男性(偏多),由于本身能力出众,可能还会发展的很好!这是什么原因呢?

首先,打小报告有个前提是能与leader对话,说明这个同学对其leader是有一定了解的,并且leader愿意跟他聊;

其次,以之前的信息通道模型来说(新晋总监生存指南终章——构建团队信息通道

leader要切记偏听偏信,需要有更多的信息渠道,如果有一个“舌头”可以不停的将一些综合信息传导过来,可以更好帮自己了解团队全貌,规避团队可能的隐患,何乐而不为呢?

最后,打小报告其实是某种维度的向上汇报,汇报的不好本来就会被喷,家长里短的事情leader当然不会关注,所以打小报告其实也是很有含金量的!

综上,对leader来说,小报告是对leader五维模型中(见新晋总监生存指南开篇之总监二三事),信息获取能力的补充。而每次小报告都算一次“向上汇报”,向上汇报做得多、做得好,leader反向也会更了解小报告者的能力区间,稍微给一些资源也未尝不可,如果几次试炼下来小报告者皆能有所产出,那么身处高位也不是不能。

但,若以此兴,必以此废,小报告是一种“极有风险”的向上管理(汇报)方式,说人是非者,人恒说之;来说是非者,必是是非人。

小报告只能作为偶尔使用的手段,如果重复使用,乐此不疲,除了本人德行有问题之外,其leader难免落于偏听偏信,“宠幸奸佞”的污名,整体来说不长久,其发展上限有限。

3)被埋怨的核心

有个同学经常被其leader吐槽,大概意思就是出活慢也不喜欢汇报,该文章案例:你为什么不想向上汇报?

一个leader表示下面的组长不喜欢主动汇报,导致了自己的焦虑和不安;而组长却认为其leader“管得太宽”、“管得太细”不利于团队发展,好巧不巧这两人私交又很好,问题被提出来又没有很好的解决,于是环境中弥漫着尴尬的气息。

这个同学便是这个周期内向上管理有一些问题,类似于这种问题可能导致的结果除了被埋怨以外,可能还有类似以下对话:

A:我工作这么努力,他为什么不给我(加薪、升职、机会......);

B:你跟他聊过这个问题吗?

A:这个还用得着聊吗,不是明摆着的事吗?

B:那就是没有咯?

A:我去要还有什么意思,基本信任与诚意该有吧?

B:嗯,我还是觉得你该跟他好好聊聊;

A:不去,不给就算了!

这个对话莫名有种熟悉感,好像是:

男:你为什么不说?

女:说了还有什么意思!

......

与其leader交流得到的答复大概是:

虽然对他这个阶段工作不太满意,但是也不是不能给,但是A自己不来找他聊啊!

工作中的上下级可能会有惺惺相惜的时候,但毕竟不是谈恋爱,还是要将leader当“leader”!

A同学本来想自己扛事情,最后将结果给到leader即可,其leader却感觉该业务线出现了一个黑盒,导致了自己对全局的失控感,由此产生不满,而又不好直接发作,便可能有一些其他的情感发泄出口,这种发泄可能是:

  • 收缩资源,不给你资源,拿走你资源;

  • 失去耐心,聊天不耐烦;

  • 故意找茬(鸡蛋挑骨头),公开场合阴阳怪气、变向打压 ;

  • 传达错误信息,诱骗你犯错;

  • 跟你有竞争者(或潜在竞争关系者)打情骂俏;

  • ......

如果有以上情况,一定要多加注意,你的不可替代性可能正在降低!

解决方案可能也很简单:认怂、求建议、“改正”、出成绩,经过这一遭可能关系还会更紧密。

诚恳的认怂、带思考的认错都是非常好的向上管理,如果再有一些对leader指导的感谢就善莫大焉了,这里的向上管理管理的是leader对你的把控感

大家对此也不要抱有有色眼镜,听X指挥、服务人民,对leader的绝对服从,关键时刻不要有两个声音,这对一个团队的执行力是非常重要的!

这也是为什么听话的庸才未必比有才的刺头差,因为经历会让一个庸才变成人才,获取资源、打造案例才是王道

4)“滥用”的后果

我之前将某块“自认为”不是很重要的领域交给了一个“信得过”的同学,平时也经常跟该同学一起吃饭,而且都是被请......,这么上道的同学当然要委以重任

于是在确定该同学完全有能力做好那个领域的事情后便放手了。直到有一天,该领域有个非常重要的事件需要他顶上去,结果那犊子算是完全给我搞砸了,最后弄得我被老板大骂一顿......

后续了解情况,发现我不看好的业务,这善于体察人心的犊子自然也不关注,于是基本给外包给下面人了......

结果当然是自我检讨,这完全是我自身的管理失误,但是也再也不敢给该同学太多机会了。

有些同学可能要吐槽了,明明是我自己“酒肉文化”,非要用他,而且不去考察结果,这里首先承认不去考察的错误,但是盘子大了,这种问题可能不可避免,每个人都应该有自己的核心关注领域;其次是该同学能力本身问题不大,再进一步所谓“酒肉”的协调能力反而很重要。

“滥用”向上管理的例子还有不少,在某种情况甚至会演化成PUA leader、运营leader的惨案!出名一点的如年羹尧向上管理雍正、李广利运营汉武帝,这些同学都没有什么好下场,但我们的工作中情况没这么严重,比如:

  • 有个同学想拿到某个角色,不停的运营leader,甚至利用自己核心的不可替代性“威胁”leader,这里的“威胁”会被包装,具有迷惑性或者属于软性PUA,但是leader也不是傻瓜,一方面会想法满足其期待,一方面又会拿走其部分不可替代性,某种层面的明升暗降吧,最终到哪一步完全看该同学想要运营到什么程度。

  • 另一种情况是前两年有一个同学被委以重任,但是这个重任着实有点难,该同学占着茅坑不拉屎,不想放给别人,又害怕leader问责,于是他采取的策略是,不停的汇报,加之该同学口才极好,每次总能搪塞,到某个阶段后,天天求助,直接丢出了很多不可抗力,比如第三方依赖,比如资源不足,从而将项目可能失败的问题丢给leader......从明面上leader还真不足以说什么。但是想让leader背锅,和不出活的结果却不会改变,所以结果依旧不会太好......

向上管理是很好获取资源的手段,但是用的越好可能反噬的越厉害!因为你的leader也在管理你啊,打铁还需自身硬!来啊互相伤害啊。

向上管理的本质

那么总结下来,向上管理的本质到底是什么呢:

1)向上管理是获取(leader可提供)资源的手段;

2)向上管理旨在完成个人(小团队)目标,个人目标可能有悖于团队大目标;

3)过度向上管理后,产生的结果不能完成leader的目标(不能给大团队带来利益)时,会很危险;

综上,在职场中合理的向上管理事实上是完成目标,甚至走捷径的有效手段,但是由于有反噬作用要注意使用尺度

我们再进一步,除了上面的东西向上管理究竟是什么呢?

抛开风险,向上管理是获取资源的重要方式,在我们之前形成的管理框架(新晋总监生存指南开篇之总监二三事)里面,获取资源的核心因素是势能:

1)leader对势能的影响

你在团队中的势能,决定了你能获取的资源,其中leader的期待(看法),很大部分决定了你势能的多少。

所以向上管理本质是你提升自身势能的一种手段

2)为什么向上管理可以提升势能

这个因素要回到这篇文章(新晋总监生存指南五——人才运营机制):

管理倾向于提拔已经冒头的同学。换个说法,管理层(公司、团队、leader)需要提供成长的环境以及机制,但是不会关注你是否真的得到成长,因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

向上管理做得好的同学可以降低leader识别“更勤奋”、“更优秀”同学的成本,所以在多数时候(偶尔有坑),“主动点”一定不是什么坏事!!!

3)过度向上管理被反噬的原因是什么?

原因很简单,势能与能力不匹配呗,能力势能匹配到一定阶段,换掉leader都没问题......

最后,所谓向上管理,归根到底依旧是提升自身在公司中的势能,而势能在一个团队中是有限的,你多一点,其他人就会少一点,所以向上管理的极限就是你的leader,因为你在团队中的势能很难超过你的leader。

几年前离职的时候,CEO挽留时问我要不要做他的副手,所谓的副手貌似很有吸引力,在某种程度来说,势能会非常高!但是考虑到当时的能力完全不匹配,那么也只能成为事实上的“秘书”甚至“玩伴”,自己核心领域的能力明显不在那个点上,也没什么核心不可替代性,只要清晰的认知到势能与能力模型,便能清晰判断某个机会到底是不是深渊了,否则便只能"病态"向上管理了......

再举个例子,如果某个教员向上管理旨在完成伟大中华复兴这种目标,那么作为他最初一个leader该如何自处呢?

所以,向上管理也就那么回事,一旦开始向上管理在某个阶段的天花板便已经固定,要想清楚自己的理想是什么,想清楚自己想要的是什么,保持初心,不断前进,实现目标才是王道,切不可在向上管理这件事上折腾。

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posted on 2021-07-29 22:51  叶小钗  阅读(3814)  评论(18编辑  收藏  举报