技术管理进阶——如何在面试中考察候选人并增大入职概率

原创不易,求分享、求一键三连

前段时间有个粉丝抱怨了一个问题:

小钗,我最近面试遇到个非常不尊重人的面试官,全程咄咄逼人,语气轻蔑,可把我气坏了!

虽然面试就是评价候选人,但并不意味着面试官就一定强,所以有以下三种行为的面试官特别要反思:

  1. 人格侮辱;
  2. 问很偏门的问题,并否定候选人职业生涯;
  3. 欺骗候选人;

怎么说呢,其实我在面试这块做的并不好,因为我觉得面试是一件ROI较低的事,带有很大的不确定性,可说是耗时费力了,所以除非必要我全部都会躲...

另一方面,我面试尺度较大,比较宽松,只要没有重大缺陷,都倾向于放进来试试,所以绝对不能让我作为一号把关者。

但招人是人才运营至关重要重要的第一步,还是十分值得深入探讨,首先说下什么是面试。

面试的本质

我认为面试的本质是梯队建设,一般来说是团队某个位置缺人了,需要补足缺口。但这里马上就有一个值得玩味的问题,什么位置缺人,缺什么人?

就个人经历来说,缺三种人:

  1. 第一梯队合作伙伴;
  2. 第二梯队干部;
  3. 第三梯队干活的;

第一圈层

首先说第一梯队,这批人会从事团队中最核心的工作,除了能力本身没有大问题外,对忠诚度要求极高。

因为重要性,这种人很难直接招,因为将资源给到了不合适的人手里,极可能能力越大,伤害越大

除非私交很好,否则一般不会直接外招,但私交好会走绿色通道,也不存在面试问题了。

偶也会外招一些进来,但多数都磨合不好,一段时间流失了,落下一地鸡毛;但也有少数比较契合的会融入团队,成为中流砥柱。

第二圈层

其次是第二梯队,从这个部分开始,一定会外招,而且必须保证每年有一定比例的进出:问渠那得清如许,为有源头活水来。

第一梯队一般有多年战斗情谊,但能力未必最优,因为私交甚至可能会有所放纵,团队需要在两个方面帮助他们:

  1. 新的能力输入,可能是管理理念,可能是技术能力,这些是外招第二梯队的主要目的;
  2. 放进一些鲶鱼,引导团队做良性竞争,毕竟作为Leader要让自己有的选

第三圈层

然后就是一线同学招聘了,对于这些同学,如果职级不是太高,都是将权限下放给其他Leader就好。

综上,团队第一梯队很少外招,第二梯队会有不小的比例外招,招进来也就是我们俗称的中层干部了,团队对他们的期待有三:

  1. 为团队带来新的能力,可以是拉高上限,也可以是让团队能力更加全面;
  2. 增加团队良性竞争氛围,让有些想躺平的同学不敢躺;
  3. 外招中层还有个重要工作就是完成本质那部分工作;

第二梯队一般为市面上的P7、P8,大公司职级往上挪一两级即可。

可以看出,从招聘目的来说,第二梯队这批同学日子就是不好过...

而基层员工是一个萝卜一个坑,反而没什么好说的:

不同圈层同学掌握的资源不一样,对应同学如果抓住机会好好利用资源,这种经历会造成人与人根本的差距。

因人设岗

因岗设人是正途,团队当前缺什么,我们就补充什么。但依旧会有因人设岗的场景:

比如我们面了一个人,各方面都十分契合,而且本身蕴含的潜力或者资源对团队中远期会有莫大帮助,这真的是不错的人才啊。

短期对团队帮助很大,其能力长期来说也是团队所需,那这个时候会强行将当前蛋糕分一块出来给他:天上掉下歌林妹妹,不要白不要!

如何面试

前面聊了站在团队角度是怎么看面试这件事的:主要招聘的是第二梯队和第三梯队,除非特别合适,不会放入第一梯队。

所以面试者可以对自己未来工作有个初步的预期,不要想一步登天。接下来我们围绕如何面试展开。

如何面试

面试为团队是做梯队补充,对面试官来说是对人做评价。

一旦涉及评价,就会有方法论,不同的面试者用的方法论不一样,我一直用的都是五维模型及Leader的五件事:

leader是个相对复杂的工种,对于能力我这边用的是五维评价模型

  • 战略能力
  • 战术能力
  • 信息收集能力
  • 表达(营销)能力
  • 持之以恒的能力

然后话题会围绕5件事展开:

  • 选题做战略;
  • 梯队建设;
  • 资源协调;
  • 核心辅导;
  • 机制匹配;

从面试结构来说是这样的:

  1. 自我介绍。考察表达能力;
  2. 你处理过最难的三件事是什么,再来一次会如何。综合考察,重点聊天部分;
  3. 工作中,你最讨厌的一个人。观察人际交往;
  4. 工作中,你最认可的一个人。观察短期志向;
  5. 你的待遇期待。考察ROI;
  6. 你期望自己在新团队是什么样的角色。双方预期拉齐;
  7. 你为什么离职。考察持之以恒和忠诚度;
  8. 你未来两年的工作规划是什么。考察忠诚度和潜力;

优先从案例看是不是战略级人才,是否具备独立思考能力,这里的核心是选题,是如何帮助团队找到接下来要以什么为目标,并且说清楚为什么是这个目标。

交流过程中,一旦碰到以下信息都可以深挖:

  1. 是否作为产品一号位完成了项目,项目的规模是什么,做到了什么程度,有没有数据佐证;
  2. 是否有骚操作获取资源的案例,在什么难度下,获取了什么样的资源,如果是部门负责人,怎么做预算的,如何做资源分配的,底层逻辑是什么;
  3. 是否有管理经验,怎么做的梯队建设,案例是什么;
  4. 如何做人才辅导,项目辅导,下面同学遇到问题怎么处理的,是补位还是漠不关心,怎么看待补位的;
  5. 所在团队运行的核心机制是什么,什么是好的机制,什么是不好的机制,是否有机制设计及推行的经历;

重要内容都是围绕最难三件事展开,如果面试者自己有预期有节奏,面试官就应该跟着面试者的节奏走;如果面试者没节奏,那么面试官就要带节奏。

但是对于中高阶人才,如果没有带节奏的意识,那是态度问题还是平时不总结问题,或者表达问题?

相信我,无论什么原因,都不是一个好的开始。

选择权转移

当你对面试者比较满意的时候,就要思考对方入职的成本怎么样了,最后需要将选择权交给面试者,可以有以下对话:

  1. 你的家庭情况如何;
  2. 你上班的成本如何;
  3. 你的待遇预期如何;
  4. 我们是什么样的公司;
  5. 当前团队是什么样的;
  6. 你如果进来会是什么样的工作,团队对你的期待是什么;
  7. 你有什么想问的;

这样的下去,高强度30分钟的对话,可以初步了解一个人,但也就是初步了解一个人罢了,后续工作中才会真正知道该同学的能力与韧性。

胳膊肘外拐

如果碰到特别合适的候选人,为了加大候选人入职概率,用人部门很可能会胳膊肘往外拐,比如说我常常就会扮演这个角色,一般来说会有以下行为:

  1. 稍微抬高候选人的面试评价,提高其议价能力;
  2. 教候选人如何与HR交流,该说什么,不该说什么,如何要待遇;
  3. 酌情美化现有团队,忽悠其进入;
  4. 留下微信,不断传递消息;
  5. ...

结语

面试属于人才运营机制(梯队建设)的一环:

虽然面试是一个体力活,但新人入场后的表现更是直接ROI的体现,这是整个人才运营(梯队建设)的事,大家既要看到全貌,又要掌握面试分支的技巧。

​好了,今天的分享就到这,喜欢的同学可以四连支持:

想要更多交流可以加我微信:

posted on 2022-07-03 20:56  叶小钗  阅读(255)  评论(0编辑  收藏  举报