第一种：职能型组织结构
这是根据专业化分工而设置的最简单最典型的人员结构。根据“术业有专攻“的原则划分，做财务的属于财务部，做人力资源的属于HR部门，做技术研发的属于研发部，专门销售的人员属于销售部，等等。
这种组织结构各部门之间的分工明确，很少有人愿交叉的情况发生。这种结构适合于产品单一，业务简单的公司。
第二种：分部型组织结构
大公司一般在各地都有办事处或分公司，如果像传统公司一样都由总部管理层管理，那会严重影响各地部门的快速相应，而且总部管理层管理许多具体事务是不可能的。这时候可以各地作为一个独立实体（分部）来运作，分部管理层对总部负责。这也是授权的一种，有利于公司的高效运作与扩张。
这种组织结构适合于分支机构很多且分布于世界各地的情况。
第三种：项目型组织结构
如果一个组织内可能有多个产品，一个产品作为一个项目来运行。这个项目内的人员就需要各种不同方向的专家，如业务领域专家，技术专家，管理人员，产品支持团队等等。这样这个组织要新开发一个产品，就可以再建立一个这样的组织结构来支持新产品的运作。
这种组织结构灵活，根据需要来组合，建立。但这样的组织结构的人员随着项目的结束可能在这个组织结构内的使命就结束了，那么这些人员的管理问题就是另外要考虑的。
现在很多公司的做法是人员在被分配到具体项目之前属于HR部门管理，可能没有任务的分配，也可能临时帮助公司内部作些事情，或者为下一个项目作准备，组织参加一些必要的培训。在项目中人员的绩效由项目经理考核，不再项目中就直接由HR部门考核。
还有些公司就是参照第一种结构直接设置相应的部门，如“业务专家组“，“技术部“，“管理办公室“等等，根据项目的需要从这些部门中抽调人员组成项目团队。项目团队中的人向项目经理汇报，但最终的绩效由所在部门的经理来考核。这样会存在一些问题，这就需要项目经理与部门经理之间能顺畅地沟通。
第四种：网络型组织结构
这种组织结构只有一个精干的中心组织，管理并依靠外部的公司来实现产品的制造、维护与各种服务。这种组织结构最适合于将自己的各种业务外包给其他公司，并和这些企业的利益捆绑在一起的企业。
在具体的项目中，首先是对项目任务的准确理解，然后对项目的任务进行分解，再确定项目的资源，根据实际情况决定项目的人员与项目组织结构。
一个准确定义任务、正确理解各种组织结构利弊并合理设置项目的组织结构对项目团队高效率运行，对项目的成功是非常重要的管理基础。
